尽管奥尼尔不是一个典型的政治家，但仍是一个尊重结果的人。在最初重新审视和思考美铝公司的时候，奥尼尔就坚决主张调整美铝公司的工作重心：放弃僵化呆板、充斥着矛盾和纷争的“命令—控制”式公司架构，强调以顾客和业务单元为目标；把一线工作作为公司新的战略重心，而不再是匹斯堡的公司总部，也不再是管理层，更不是奥尼尔自己。当时的行业理念一致强调“持续性改进”，但这对于奥尼尔来说还远远不够（也许是因为他知道，这种所谓的持续性改进，根本就不可能给企业带来任何实质性的变革）。他需要的是“突飞猛进的实质性改进”。他的目的是在两年之内，将美铝公司的经营绩效与行业标准的差距缩小80%。
奥尼尔认为，这就像一个冠军级跳高运动员放弃“跨越”技术而采纳“背越式”技术一样，以安全性推动企业飞跃，超越竞争对手。在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故（lost workday injury，影响超过一个工作日的伤病事故）为1.44人次，这已经远远优越于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，而且还在继续降低，对于像采矿和熔炼类工作的企业来说，绝对是一个不可思议的数字（而美铝公司的传奇似乎没有终结：2007年，在公司的全部316家工厂中，有89.9%的工厂居然没有发生伤病事故）。
奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，以至于这一思想已经灌输到了每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔说：“如果把你的部下打发走，你就永远也不可能真正实现安全生产”。员工也要学会排除危险，主动寻找安全生产方案。因为他们是这些包含风险隐患的设备的实际操作者，他们比管理者更清楚怎样设计这些设备更安全，以及如何使用这些设备更安全。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实做到了这一点，提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。
美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，以及为此投入的大量时间、精力和金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。而对于那些把收入视为端正员工工作态度、激励员工企业忠诚度的管理者而言，美铝公司的故事，显然就是最有力的反驳。
