American Customer Satisfaction Index，ACSI，根据顾客对在美国本土购买、由美国国内企业提供或是在美国市场上占有相当份额的国外企业提供的产品和服务质量进行评价，并通过建模计算而获得一个指数。——译者注
在本书中，为便于阅读，在部分语句中以“任务”取代“什么”，以保持阅读流畅性。——译者注2007年1月，董事会终于给纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？成为“如何”陷阱的受害者。纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要的“什么”，就是帮助顾客找到正确的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。
纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率的时候，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。这意味着我们没有机会去提出和解答某些最根本的问题：某一项特定活动对实现企业目标到底有多重要？这项活动在实现目标过程中的运作是否顺利？是否应该给这项活动更多的关注和资源？是否应该实现自动化？是否应该外包？或是由于这项活动雷同于组织内的另一项活动而应予以取消？
实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，这样的结果是多种原因引起的。我们每天都要在办公室里应对一些迫在眉睫的问题。在当前危机四伏的经济大环境里，我们用来思考其他问题的时间更是少之又少。除此之外，近些年的管理理论也指导我们更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。
但是，大多数人还是没有去反思对企业而言最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以废弃，哪些介于两者之间。实际上，直到现在我们还一直无法精确、有效地反思与衡量所有这些“什么”，因为我们始终未能摆脱“如何”陷阱的束缚。这也是人类固有的本能：一旦未能实现组织的潜能，人们就会想方设法为自己找借口。
不妨考虑这样一个司空见惯、但却意义非凡的例子：早在2008年夏天，汽油类股票的价格扶摇直上，令人瞠目结舌，我的一位朋友似乎也察觉到了。每天她都要开车去最喜欢的公园，遛遛自己的金毛宠物狗。但是，她从来没有认真考虑过行车路线，这只不过是她到达公园的方式而已。到了8月份，一次让她大跌眼镜的加油站之行，促使她决定放弃原来的行车路线（她觉得现有的路线过于破费）。
