“生存下来的物种，未必是最强壮的物种，也未必是最聪明的物种，而是最能对变化作出反应的物种”。
——查尔斯?达尔文
在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但是，到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商，美国的家得宝公司（The Home Depot）却显现出衰落的迹象。于是，董事会找来了能量无穷、善于攻城略地的罗伯特?路易斯?纳德利（Robert Louis Nardelli），通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。
新任董事长兼首席执行官认为，他知道家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际结果是，从2000年上任到2006年卸任期间，公司的年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。但在这个过程中，纳德利也几乎摧毁了公司唯一拥有的、同时也是最重要的竞争优势。
自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。这样，上周末还对家庭装修一无所知的新手，只要学会一个新词，就可以变成熟练的装修老手和家得宝公司的忠实客户。
为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些知识经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。此外，他还剥夺了店面经理以往享受的部分自主权。不久之后，家得宝公司便演变成为一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去真诚帮助客户。另一方面，家得宝公司的主要竞争对手，全美第二大家居装修零售商——劳氏公司（Lowe），则为其店面配备了一批善解人意、富有关爱意识的雇员，而这恰恰是曾经为家得宝公司带来竞争优势的要素。
2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和劳氏公司在专业零售商领域获得了完全一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司（Costco），而家得宝公司则排名最后。尽管企业年收入在纳德利担任首席执行官期间大幅增长（主要原因在于店面数量的增加），但公司的“顾客满意度”却急转直下。从2000年到2006年，家得宝公司的“美国顾客满意度指数”仅为1.7（满分为100）。相比于规模相当的劳氏公司店面，其年销售额平均增幅接近于家得宝店面的三倍。投资者对此自然是心知肚明，家得宝公司的股票在2000~2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。
