说到本书之源，可以追溯到世纪之交。当时，很多大企业已经开始借助两种软件程序来改造其经营模式。其一，客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）软件，通过市场营销、销售管理、售后支持及其他服务，对顾客进行衡量与控制。其二，企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）软件，协助组织对存货、物流、财务等各个方面实施管理。
在微软公司，我们已经深刻地意识到，CRM软件和ERP软件已经成为我们确定购买哪种计算机系统的决策基础，而我们自己则成了局外人，只能坐在一旁静观其变。于是，我们决定设计一种属于自己的商业应用软件。但这里也有一个小小的问题：我们对潜在客户的运营模式还缺乏深层次的认识。
为了探索这个未知领域，我们组建了一个特殊团队，而这个团队的使命就是为假想中企业的基本运营活动设计一个详细的策略图。这项工作的起点，就是先找出一个典型企业最关键的五项工作，也就是我们最初所说的“能力”，具体如下：（1）生产产品和服务。
（2）创造市场需求。
（3）提供产品和服务。
（4）规划与经营管理。
（5）合作与协调管理。随着对这些高层次能力的进一步研究，我们发现：每项能力又可以分解为几百种低层次但重要性却丝毫不低的能力。比如，在“创造市场需求”这项能力中，还包含了其他多项重要能力，包括产品和服务营销，而产品和服务营销又包含了营销管理等若干能力，依此类推。
最终，这个团队得到了一份包括几百项通用能力的清单，实际上，这份清单涵盖了约80%的企业经营活动，构成了每个企业都不可或缺的能力组合。如果绘制成图表形式，这份清单可以填满一张6英尺×6英尺的海报，有意思的是，它看上去似乎有点儿像一块放大了的计算机芯片。这个图表描述的不仅是一个企业，还有与之相关的每个人和每件事。
这个能力图表的确名副其实，成了指导微软公司销售人员应对客户复杂业务的指南。但它也有自己存在的独特价值。
事实证明，这个考虑到不同行业之间千差万别的能力图表，为领导者认识企业运营提供了独特的视角。只要我们愿意，就可以把企业的核心能力分解为一个个相互关联的独立单元，或者说是积木块。这样，企业领导者就能更简单地找到关键点，剔除冗余，进而确定哪些经营单元需要继续保留，哪些经营单元应该外包，哪些经营单元可以实现自动化。
