走进公司
我在研究工作的12年间，我的团队对500名年龄8～20岁的青少年运动员进行了为期三年多的跟踪调查。这些孩子中有些后来参加了奥运会，有些成了职业网球运动员，还有些加入了职业足球俱乐部。我们的发现是：与那些不参加竞技体育运动的孩子相比，这些孩子的心理弹性要强得多。他们得抑郁症的风险相对要小得多，而他们的自信心相对要高得多。而且相对于那些对照组的孩子，他们和他们的家庭更亲近，并且觉得自己的家庭更有凝聚力。此外，分析表明，那些不从事高强度体育训练的孩子，比起这些从事高水平竞技体育运动的孩子来说，他们出现缺乏自信和自尊以及出现高度抑郁状况的可能性要高8倍多。为什么会出现这种情况呢？到底是什么因素使这些青少年运动员面对压力的时候不会受身体、情感或者心理的伤害，而其他的孩子遇到压力时则会出现一些问题，并可能开始酗酒或者从事其他自我伤害性的行为呢？我们总结出5个方面的因素，正是这些因素使这些青少年运动员能更好地应对高水平竞技体育运动中的压力：
1. 一个相互信任、相互尊重、彼此团结、彼此支撑的家庭环境。
2. 高度的自尊。他们积极训练并努力地去争取运动中的成功，这就使他们对自身的价值有了一个较高的评价。运动使他们觉得自己在某些方面强于常人，这就使他们面对生活中的其他事情时也能从容而自信地处理。
3. 明确的目标。周而复始的训练、比赛使这些青少年产生了较强的纪律性，以及延缓获得满足的能力。因为他们的目标不是短期的目标，而是需要他们年复一年地为之奋斗的长期目标。
4. 纪律性以及对目标或奖励的全神贯注。虽然运动不是他们生活中唯一的事情，但是他们知道孰轻孰重，并以此安排自己在时间和精力上的付出。
5. 父母之外其他人的关心和支持（比如教练）。这些青少年运动员都有一种很好的能力——争取能够帮助他们实现目标的其他人的帮助。
1993年，我们的研究成果被BBC拍成了纪录片，众多其他的电台和报纸也对此进行了报道。接着，在第二年，当时的微软公司（英国）的总经理戴维·史温德森（David Svendsen）联系了我。史温德森是个温文尔雅的澳大利亚人，对马拉松和登山运动很感兴趣（他曾在度假期间爬过珠穆朗玛峰）。由于他本人爱好极限运动，他很认同我的研究，并认为他的管理团队能从中获益。其实，长期以来我一直想尝试着将我的研究运用到组织和机构中去。我觉得那些具有心理弹性的运动员和成功的企业领导有很多共同之处，也有很多相似的经历。两者一般都能创造出一个高效的、以互信互敬为特点的团队；他们都有高度的自尊并都全身心地致力于获取成功；他们都有明确的目的和长期的目标；他们都有分清主次和统筹规划的能力；他们都在很大程度上依赖对自己的信心；最后，他们都不惧怕失败。所以，既然我能够帮助运动员们成功地应对他们环境中的压力，我也应该能够对商界的人士做到相同的事情。
我将我的研究成果转化成了一套理论，并以此来测量戴维的领导团队的心理弹性。我开发出一套“弹性审核系统”来确定团队应对微软激荡不定的企业文化的能力以及应对在微软工作所不可避免的不确定性的能力。当时的微软正处于一个激动人心的阶段，公司正经历着空前的发展，而且正准备发行Windows 95操作系统，这在20世纪90年代中期是最受欢迎的应用软件。但是他们是否也为一个心理治疗师的到来做好准备了呢？人心惶惶
我刚到微软的时候曾一度弄得有些人心惶惶。虽然管理团队的成员们没有说什么，但他们的表情告诉我，他们对我在公司能做些什么感到不解，他们不明白公司为他们聘请一个心理学家有什么必要。面对这种尴尬，我常常开玩笑地对他们说，我在此之前花了十年时间研究儿童心理学，这使我具备了足够的能力对他们公司的管理者们进行心理辅导。对于我的这种说法他们总是报以善意的一笑。所以从一开始，我就决定，为了在这里待下去并使我的工作有所起色，我的两个最佳助手就是幽默和坚定的态度。微软毕竟不是学术界的象牙塔，所以我的这种言辞明确而且直言不讳的工作方式很快就在领导团队中产生了回应。我非常明确地要求，在我工作的任何一间办公室里都不要有会议桌。因为我想让人们抛弃那种办公室心态，在没有会议桌形成的障碍和没有电子邮件以及手机干扰的情况下进行交流。我借鉴家庭治疗的做法，开发了一套练习来测评一个团队内相互关系的强度和方向性。比如，其中一个练习要求每一个团队成员都画出他的工作关系图。我让他们画一个圆圈表示一个房间，并让他们将自己标在这个圆圈的中心，然后按照与其关系的强弱将其他团队成员放在周围相应的位置。关系越好，就放在越靠近圆圈中心的位置。从这些图中就可以分析出整个团队的人际关系情况。其中有一个人非常不受欢迎，其他每个成员都将其放在“房间”的外面。当我将这种情况反馈给他的时候，可以想见，此人是无法无动于衷的！
我还将这些团队带出去进行实地考察。比如，我们曾探访一些职业网球队员，听他们讲一个好教练对他们团队的意义和作用；组织他们和阿森纳足球俱乐部的少年队打比赛，以便观察他们在压力下的表现；我们还打过篮球；这些活动对提高团队士气是很有帮助的。我以这些活动为契机，引导他们就欣赏他人的工作进行讨论。比如，就像一个进攻队员能够体会到一个优秀防守队员的价值一样，一个销售经理也应该能够体会到营销员们的贡献。我还曾让整个部门一起排练电影，以培养这些部门的跨组工作能力（cross-group working）（这让我见识了非常阴郁的成人版《绿野仙踪》）。慢慢地，我的名声开始传了出去，公司里越来越多的团队都希望能得到我的指导。而且个人也开始找我进行私人的心理辅导。我的工作时间开始分成两部分，一部分用来进行团队指导，一部分用来进行面对面的个人心理辅导。
我对团队的辅导工作取得了很大的成功。很多工作团队刚开始的时候问题很多，团队内缺乏信任、方向和目的，而经过辅导后都变成了“真正的团队”，团队成员变得彼此信任，对他们的前景和使命有了一个清晰的认识，而且也懂得了彼此间应该怎样相互扶持以获取成功。
但在个人心理咨询方面，我的工作却似乎出现了一些问题。在针对个人进行辅导时，我一直比较喜欢一种非指示性的方式，这和我直言不讳的团队工作方式正好相反。在个人辅导中，我会问一些答案具有随意性的问题。我也会对谈话进行适当的引导，但引导的成分较少。在一次辅导的最后，我会表扬咨询者的坦诚，然后就结束辅导，等下一次见面再谈。但几个星期后，我看得出人们有些失望。不止一次，当我开始说结束语并和他们道别的时候，他们会不解地问我：“这就完了吗？那现在我该怎么做呢？”一开始的时候我对此并不在意，因为辅导对象在一次辅导结束时出现这种不解和失落感，表明他们已经取得进步：他们说出了让他们不舒服的事情，并且在下次辅导之前的一周时间里，他们很可能会对他们说出来的事情进行思考。我自己的心理分析师曾将这一情况比作是“为治疗进行的蒸汽机的汽化”。但在微软公司里，我的咨询者们没有在“蒸汽”的推动下不断前进，并获得对自己的认识和灵感，从而走向问题的解决，相反，他们似乎缺乏前进的动力。人们开始质疑我给公司带来的“附加值”，而我的治疗进程中随意性的特点也开始让他们大失所望。但是我坚信我的做法是正确的。我认真地倾听了他们的倾诉，我解释了他们的关键行为，我也问了一些很有启发性的问题。他们还想要什么呢？剩下的就是回去想一想并解决自己的问题，而这就是他们自己的事了。我只是将他们领到水边，但我不能强迫他们喝水，是不是呢？
