● 面对面对话
中海壳牌会定期举办大会与员工对话。在对话会上，最高管理层首先简要地通报公司的近期生产经营情况，介绍公司的有关政策，然后就将大部分时间留给员工发表意见。最高管理层接下来的时间主要就是听取各种不同意见，回答员工提出的问题。每当这时，员工就会踊跃地举手发言，提出有关公司的发展、员工个人成长及员工福利等他们关注的问题。
除了这种定期大会，中海壳牌还根据每年的员工调查，员工集中反映突出的问题，与员工进行沟通和对话，以便不断地改善管理水平。实际上，除了公司规模的这种对话，中海壳牌的各级管理者也会定期与下属或团队进行专门的沟通谈话，通过听取他们的真实心声来了解他们的成长、培训学习、工作岗位、思想状况及生活等方面遇到的问题，以及他们对于改善公司管理的建议。
“挑衅式”发问
大多数公司都有许许多多的会议，虽然说会议的主要目的就是用来解决问题的，但实际上，有许多会议却并没有达到它的目的，没有解决任何问题。
能否提升会议的效率，使人们不在互相指责、纠缠或者彼此沉默中浪费掉每次会议的时间，关键在于领导人而非普通员工。毕竟，主持会议的是领导而不是员工。
壳牌在开会时，通常是主持者先对会议的议题作简短的介绍，然后把大部分时间留给员工发表意见。发表意见时，通常是先由具体负责工作的员工向大家讲解，重点是讲问题，以便每一位与会的员工都能把真实意见全部讲出来。管理者也会参加会议，但他们通常是以旁听者的身份参加会议，更多是倾听和发问，而不是先讲话和发言。这主要是因为，如果管理者先讲话，就容易给会议定下基调，会在潜意识中影响员工的思路。如此一来，讨论问题的真实性就会大打折扣，会议的有效性也会下降。
为了更好地发现问题的本质，提升会议的效率，壳牌管理者在开会时会采用 “挑衅”（Challenge）的方式发问，然后让员工发言。所谓“挑衅”，并不是我们习惯认为的“找茬”，而是有意识的引导与提醒。比如，管理者可以根据会议讨论的内容提出自己的看法和问题，然后让员工来回答。这种不带恶意的挑衅发问，要求你必须现场给予回答，对员工可以说既是逼迫又是激励。它不但能够将员工的斗志激发出来，而且还会迫使员工去提高自己独立思考问题、发现问题和解决问题的能力。不如此，员工就无法在会议上表达自己的意见，更无法针对上司的提问阐述自己的观点，并提出解决方案。
有人认为这种挑衅的提问方式会让员工觉得不舒服，甚至会让他们觉得尴尬。客观地讲，如果员工在会前没作任何准备却又恰好被提问，他当然会觉得尴尬。但这也恰恰是此种提问方式的好处所在，因为它使员工不敢浑水摸鱼，而不得不提前做好会议准备。只要管理者的提问不带有恶意，员工即使尴尬，也不会因此而内心惶惶，觉得大难临头。
被称为台湾经营之神的王永庆，有一个著名的午餐汇报制度，他手下的主管人员，最怕的就是这个“午餐汇报”。据说，王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后，便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作真正的分析研究，才能够过关。
如果把王永庆的“午餐汇报”制度与壳牌的挑衅式文化比较，不难发现壳牌的所谓“挑衅”，还是很“温柔”的。事实上，王永庆采取的是一种压力管理，而壳牌采取的则更类似于驱动型管理。压力管理会给下属带来过多的心理负担，而驱动型管理，则在激发员工战斗力的同时，不会给员工带来心理负担。这也是为什么台塑的主管人员多患有胃病，而壳牌的员工却身心健康的原因之一。
为了更好地和员工进行深度对话，壳牌在开会时还常常安排一个“会议推动人”（Facilitator）。这个角色的作用非常重要，他不但要负责会议的主题，防止会议出现走题和漫无边际讨论的现象，还要不断提出具有挑衅性的问题供大家讨论。有时，“会议推动人”还会发给大家黄色即时贴，让参会人员将各自的意见匿名写出来，然后贴在白板上，由大家共同讨论。
