我们在经营企业时不愿意唯利是图，这一理念似乎朝着对我们有利的方向发挥作用，即便是有些不利于我们的事情在发生。例如，2005年，因为有机牛奶短缺，我们必须接受400万美元的意外成本。我们别无他法，只能以高于预先计划的货款支付给牛奶供应商。为了弥补这块意外增加的费用，我们必须压缩本已微薄的营销开支。尽管如此，我们仍然完成了预计的销售额和盈利指标，实现了25％的增长率。在此感谢我们忠实的顾客。
我承认我们的毛利润比竞争对手差不少。然而让我们欣慰的是：我们的净利润要好过他们。在石原农场，我们将那句古老的箴言颠倒过来。我们花高价生产出最棒的酸奶。这对我们是可行的，我也知道，这对所有其他公司都是可行的。
我承认，我既不是天生具有这种做生意的眼光，也没有得到上帝的启示。1983年，当我在石原农场成立之初加入进来时，根本没有这个想法。我是在混混沌沌的经验中学习到的。我断定，像可口可乐和百事可乐那样通过压低成本获取毛利最大化的理念，同我们提供高品质酸奶的承诺是相背离的。我们清楚地认为，诚实为上策。
不同于让产品更便宜的做法，我们反而在配料上花更多的钱。如同我们有时候会以接近非有机牛奶两倍的价格支付有机牛奶一样，在其他配料上我们也会这么做。我们用有机蔗糖替代较便宜的果葡糖浆。我们不使用改良食物淀粉，而使用从海草中提取的琼脂。我们不使用明胶，而使用有机牛奶固形物。
这类高品质的配料不但给我们的消费者带来了更好的营养价值以增进他们的身体健康，口感更好得不用说了。相比我们的主要竞争对手法国优诺（Yoplait），石原农场的酸奶成本要高得多。我们不可能将所有的成本转嫁给消费者，反映到酸奶售价上，只能反映一部分。因此，我们必须另辟蹊径获取利润。在我们这种高成本低毛利的经营模式下，只有最大限度地削减广告开支，并让消费者放心，他们购买的是一流的酸奶，而且同时参加了拯救地球的行动。
而各个地方的企业也都可以这么做。
这本书汇总了石原农场人在过去的25年里通过可持续性经营方式寻求盈利的经验。我将通过故事告诉你，哪些对我们有用，且在每一章中辅之以其他有相同抱负的企业的故事来印证这些经验。
何去何从
在企业创立之初，由于塞缪尔和我都是理想主义者，也都容易分心，我们意识到，我们试图在毫无资源的情况下匆促上马的这个小酸奶企业，如果没有建立一个目标、一个存在的理由证明我们惩戒自己是合理的，我们极有可能会迷失方向。关于这一点，我在第2章中将会加以解释，指引我拟订了石原农场的使命宣言，第一次界定了我们的目标是什么，并作为指引我们方向的北斗星。过分简单化？不会的，除非你不屑于所有的商业智慧，想打破并设法创办一个完全不同的企业。我们懂得了，当你陷入沟槽，屁股泡在水里苦苦挣扎时，你会发现一个强有力的使命宣言可以——并曾经做到改变一切。
