其一，不要对所有人采取一刀切的方式。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。
其二，切忌单独强调成就感。成就感是下属自我激励的源泉，比精神激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。
其三，不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为一种机器，会磨灭下属的创造性与想象力。当将权力下放给下属后，经理就无须再去事无巨细一一过问，只需按照制度进行定期检查即可。
美国著名橄榄球教练保罗·贝尔，对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利，是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
保罗·贝尔的话，让人们能够轻易看出他是一个充满大智慧的人，他具有极高的个人风范。他的这种“出了责任自己承担，而将荣誉全部给予下属”的精神深深震撼、鼓励了球队的每一个成员，所谓“士为知己者死”，那么，他们球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在部门中，经理如果也能具备像保罗·贝尔那种“勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属”的精神与高风亮节，那又何愁部门成员不团结一致、共创辉煌业绩呢？
该红脸时不红脸，优柔寡断
新晋经理上任后需要面临的最大挑战是——不知该以怎样的姿态去面对那些表现不好、绩效低下的员工。更多的新晋经理在面对这种情况时，往往碍于面子，扯不开脸面，该脸红时不会脸红，优柔寡断。一位经理费了很大劲，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家，并且满腔希望地委以重任，但很快却发现他不过徒有虚名，并不能胜任为其安排的工作。开始，经理尽管也感觉到了他不太合适，但由于感觉是自己好不容易才将人家请来，不好意思立刻翻脸再将人家赶走。于是，这位经理试图给他以相应的指导和帮助，尽管如此，那位所谓专家的工作还是没有任何起色。但同时经理的这种行为，也引起了部门内其他员工的说三道四。
看到经理迟迟不采取相应的行动，很快就有一些核心下属来到这位经理面前，建议他尽快辞退请来的专家，将位置让给更合适的人。但是经理仍然迟疑不决，尽管此时，他知道自己雇错了人，却由于感觉过意不去而迟迟没有动作。他甚至告诉那位“专家”，他将给他一些时间让他去寻找新的工作。但是这位“专家”的表现却越来越差强人意，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也都为此闹意见，这位经理才终于狠下心把“专家”解雇了。经过这次经历，这位经理终于开始从中吸取了教训：“下次再遇到类似的情况，我决不再犹豫了，会立刻采取措施。”对于下属的过错甚至是不称职，经理人员应该根据制度采取相应的措施，该脸红时必须要脸红，该批评的批评，该解雇的解雇。因为如此去做，也是出于工作上的需要，而非私情，对方也说不出什么来。
也许有时批评甚至解雇下属对新晋经理来说，是件难以痛下决心的事，但这却是他必须要做好的事。效率低下的员工必须被指正或被开除，同情心不能成全这个员工，也不能成就整个团队。
经理的太过优柔寡断，是一种不称职的表现，而且这样的经理也难以让下属员工信服。
总之，经理该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不妨扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。而对那些实在难以管教又屡教不改的下属，作为经理必须当机立断，该解雇就解雇！
1 让“法治”代替“人治”，一切让制度说话
其实，在面对下属的失误与不称职时，经理人员之所以“该红脸时不红脸”，更多的是在平时的管理及与下属相处中，掺杂了太多人情性的东西，而不是处处让制度说话，从而导致了在该有所行动时，却迟迟作不出决定。
国内的管理者一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”，大小的事情都是由部门的经理说了算，没有太多规章制度可以遵循。而“法治”就是部门制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。《孙子兵法》指出，要规定明确的法律条文，用严格的训练整顿军队，若对士兵过于宽松、怜爱，会导致士兵不能严格执行命令，使部队陷入混乱而不能平息。现在的公司都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，是无法取得胜利的。
部门的规章制度同样也应该体现出公正与严格。规章的条文并不是通过下属的耳朵来听的，而是要员工用心去记、去体会、去执行，使他们明辨是非曲直，知道什么可以做，什么不可以做。更重要的是规章制度执行起来不能因人而异，无论什么人，只要违反了规章制度，都一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。当大家都明白了这一点后，到时候经理再去面对犯错误的员工时，就无须再瞻前顾后、犹豫不决了，就可以果断“下刀”了。
2 该批评就批评
面对那些被前任领导一贯娇纵的下属，从维护个人权威及部门制度上讲，新晋经理必须坚守原则，该批评就批评，绝不能像前任那样对他们姑息纵容。
而且，客观地说，公正的批评对下属也是有好处的，如果经理去批评未完成任务的下属，那么他很可能今后就会因此引以为戒，不会重蹈覆辙。有时下属做错事后会预感到将被批评，甚至会对经理的批评抱有一种“期待”的心理，往往认为这时候对他们进行批评是理所当然的。但是，此时如果经理最终却未予以批评，只是温和地作些许叮嘱，那么下属就会想也许自己的行为并没有错，甚至会将错误的行为继续下去。这样处理的结果，致使下属将会在错误的道路上越走越远，也不利于他们日后的改进与成长。
