3 表扬要适度，标准要适中
经理要把握好表扬的度及标准，应该做到以下几点：
其一，经理表扬的人数要得当。
表扬的频繁程度，可以直接影响表扬效果。实践告诉我们，经理一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，这就失去了激励作用。
其二，经理表扬的标准要得当，不能过高或过低。
如果受表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；受表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样也会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况而定。
其三，经理在特定的时间内，表扬特定下属的次数要得当。
事实证明，当经理在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬收到的效果也就越低。对于表扬次数的掌握，经理应该根据下属的具体情况来定，如果下属进步较快，表现出色，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应该低一些。
4 表扬要如实，恰如其分
表扬应该如实，恰如其分，经理不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。对那些确实值得表扬的下属应该给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励下属前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的简单想法拔高到完美化的境界，评价失实，也只会产生消极作用。
其一，会使被表扬者产生盲目性自满情绪，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入孤芳自赏、不思进取的泥潭。
其二，会造成其他下属的逆反心理。因为，人们崇敬的是真正的模范，而不是人为拔高了的典型。对于名不副实的“模范”，下属会感到不服气甚至反感。
其三，容易助长人们“不务实，图虚名”的不良风气。
因此，对下属的表扬务必做到恰如其分，不可随意夸大。
在动物王国的运动会上，狗熊获得了摔跤冠军，猴子获得了攀登冠军，小鹿获得了跳远冠军。在大象与野猪的赛跑比赛中，大象跑到中间便败下阵来，但却毫无怨言地为跑到终点的野猪鼓掌致意。比赛结束，大象获得了最佳荣誉奖。 狮子说：“当大家都在为自己家族的运动员取得好成绩欢呼雀跃时，唯有大象不忘为别人喝彩。”为别人喝彩，竟值得这样推崇。
为别人喝彩是一种美德，期望得到别人的喝彩是人的一种本能。因此，优秀的经理也应该尽可能地去承认表现好的下属，并给予每一个员工真诚的表扬、赞美。
只知道表扬优秀骨干
有些缺乏经验的经理，虽然也懂得去表扬下属，但却不懂得去运用表扬的技巧，也不会很好地去揣摩下属的心理。因为，他们总喜欢一直去表扬某一个人或某几个人，而且这些人是整个部门公认的优秀者。
其实这样去做的后果是不难想象的：那些经常被表扬的下属久而久之就会认为自己永远是优秀的，甚至会认为自己以后无论怎么做都会被夸奖；而其他员工会认为自己在上司眼里永远都比不上那些“明星员工”，甚至会悲观地认为自己以后无论怎么努力都不会得到上司的首肯。更严重的是，经理这种顾此失彼的表扬，很可能会让部门内部员工之间出现隔阂甚至矛盾。“最后，我宣布，”客服部经理保罗这样结束了简短的发言，“辛蒂当选为部门的季度最佳员工，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
连辛蒂自己都记不清这是第几次获得这种荣誉了，但是她的一直受宠，也引来了不少其他同事的闲言碎语。有一次，她就私下听到安妮对贝丝说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但也不见得所有方面都比你我强吧，而且即使比你我强，那也不至于一直受到表扬吧。你不认为她和头儿有一腿吗？”
同事们的这种想法让辛蒂震惊不已，而且，更让她意想不到的是，从那以后，其他同事都以一种很奇怪的眼神去看她，对她也开始不冷不热了，辛蒂感觉自己在部门内就像是一个只被经理一人认可的“孤星”，她与其他同事之间的隔阂越来越深了。
简直是糟糕透了！经过一番思前想后，辛蒂决定去找经理谈谈，“我真的希望你能在宣布表扬之前能征询一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在部门内的每个人都对我非常冷淡，没有他们的帮助，我什么也做不了！”上述案例中的局面，相信不是一个聪明的经理所愿意看到的，也不是一个健康的部门团队所应展现出来的。
如果只有一个人或几个人经常性地得到认可，那就意味着其他人都是失败者。因为，经理偶尔对某个表现突出的下属进行表扬，其他人也不会心生忌妒之意。但如果经理一定要从一批非常出色的员工中挑出一个人来进行反复赞扬，那么就会挫伤其他员工的积极性，并导致整个部门的分裂与效率低下。
作为经理，不要反复去表扬那些早就被大家所认可的下属，即使偶有赞扬，也应该顾及其他人的心情，要以部门大局为重。
