风景企业声称更加灵活，他们对顾客的需求反应更快，并且能快速作出决策。这句话正确与否还有待观察。有些风景企业已经存活了很久，然而在组织生命周期中，他们仍然只是刚刚度过了企业家阶段而已。
但是，实话实说，已经达到风景阶段并不是企业家或者他的企业的功绩，很多这样的企业都过不了头几年，企业的生存一次又一次地面临考验。在最近一篇关于寿命的文章中，一位经济学家这样写道：
很明显，长寿的企业很罕见。1970年的财富500强企业中的1/3在1983年的名单中已经不存在了，他们都是被兼并、并购，或者破产、分裂。根据东京大学企业史专家莱斯利·汉娜的研究，在20世纪，大企业的平均半衰期（也就是到企业死亡的时间）是75年，这是根据半数以上按市值排名的世界前100强的企业的状况分析总结得出的结论。对于小企业来说，很多研究显示其半衰期为一位数。新生企业的死亡率非常高，第一年是最艰苦的一年。【强调增加。】1
很幸运，普通的企业家并没有意识到或者说不愿意识到摆在面前的是什么。否则，他们当中的大部分可能会原地不动或者宁愿保持这不完全的成功。尽管这样说，但很可能这不完全的成功也不是企业家可以选择的。在刚刚过去的时间里他们取得了小小的成功，并且很自信地认为他们可以永远作出正确的决定。所以，不需要太多的思考和讨论，这些企业家就开始了下一步跨栏，一跃进入充满未知的未来。
如何坚持下去
这一步跳跃与起始阶段相比，带来了更加吓人的景象。风景企业必须发展成为真正的组织。
实际上，这意味着旧的“来吧，我们一起进行下去”的态度已经失效，机会和问题都是动态的、不断变化的，因此也就需要更多的方法和制度将事业始终如一地坚持下去，否则，企业重要的且更加苛刻的客户基础将难以维持住。市场上的同行也已经注意到新的竞争者的出现，并且开始认真思考对策。在这一阶段，多数企业家会发现他们一贯信赖的老朋友们已经无法应对业务增长所带来的新的需求。这里增加一个销售员，那里增加一个会计，每个地方再增加一个办事员，这种简单的增加人员的方法似乎对解决问题没什么帮助。这几乎可以说是一个“黑洞”，因为新员工无法理解企业的那一套体系。这套体系已经固定下来成为了模式，但是对于局外人而言，它是奇怪的、陌生的。系统的培训是不可能的，而在职培训的不稳定、不规范，会使新员工的疑惑与日俱增。或许你自己更明白这一点！
你的团队并不可能把所有的事情都做好，所以对于那些明显超出你的风景组织能力范围的要求，你必须学着说“不”。但遗憾的是，一些企业家仍然没有认识到这一点，在行业杰出人士所提出的口号的掩饰之下，风景企业的极限弹性仍然一再被挑战。这些口号有：“你说到我们就能做到”“对于我们来说，需求没有大小之分”“我们必须具备能做好一切事情的态度”，等等。
