三队伍是招聘的
与企业重视人力资源的使用、培训、考核等形成鲜明对比的是，招聘经常是企业忽视的管理环节。或许是因为招聘是一件很基础、很琐碎、很缺乏战略色彩的事情。现实是，企业领导者已经离招聘现场越来越远。
但招聘显然是人员管理的预先控制环节。最简单的逻辑是，招聘的质量会极大地影响未来人力资源管理的各项工作。例如，造成员工高流动率的原因往往是因为离职者不适合工作。从保证未来工作效率的角度出发，领导者也没有理由不重视人员招聘。
在招聘环节，领导者必须认真思考以下三个问题。
1.组织重视
这似乎是一句套话，但这的确是非常重要的。在人员建设方面，有一种十分现实的观点很是能得到企业的认可：相马不如赛马。海尔集团认为选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，而是要像“赛马”一样，让员工在实际工作中通过竞争来展现才华，最终脱颖而出的才是人才。尽管这个观点与通俗的“是骡子是马拉出来遛遛”没什么太大区别，但还是对中国企业领导者在队伍建设方面的思想影响很大。例如，它使公司高层离开了招聘现场，因为招聘已经不重要了。
无论是“相马”还是“赛马”，目的都是为了建设一支优秀的人才队伍。不同的是，“相马”把重点放在预先控制方面，而“赛马”强调的是过程和反馈控制。一个不太合适的类比可以让我们重新思考这两种侧重：为什么我们对原材物料都要进行极其严格的精心挑选（只有在科学实验中，我们才有可能试试各种材料的属性），而对组织至关重要的另一个生产要素却采取反馈控制呢？我们也都知道，反馈控制是在问题出现以后才采取的方法，这种方法的主要特点是组织必须有能力承担过程风险以及结果损失。因此在实际操作中，除非我们不知道具体的做法，否则我们一定会采取事先控制。
其实，当企业领导者越来越重视组织内部的人员时，这种重视的表现不是等到他们已经成为组织的一员，而是开始于他们还没有成为组织成员的时候。具体表现就是企业领导者不能把员工招聘看成是一件由人力资源部去做的例行的简单工作，这件最开始的事情也是最重要的事情。
2.用人部门直接参与
组织中的团队建设之所以有问题，主要是因为用人部门与招聘者是分离的。企业中的一般流程是：各个部门将人员需求情况报告给人力资源部门，然后由人力资源部门组织招聘甄选活动。虽然用人部门也会被邀请参与招聘活动，但参与的深度是远远不够的，而且用人部门通常在人员的最终录用上拥有有限的权力。于是，人力资源部门招聘的人员就会被内部分配到各个用人部门。这中间存在着很大的匹配风险。如果人力资源部门对业务部门的了解仅限于有关职位的基本客观信息，而不了解更加具体的信息，就使新进人员无法与用人部门匹配。
进一步分析，用人部门在人员选聘方面的意见和判断，更多的是以其工作适应性和团队适应性为基础。人力资源部则是以组织适应性为基础的。工作和团队适应性是组织适应的基础。那些在甄选过程中表现出组织适应的人如果不能把实际的工作做好或融入其团队组织中，那种适应显然是虚假的。
所以，为了使得人员甄选能够尽快地产生效果，最有效的方式就是用人部门的直接参与。另外，由于用人部门在人员测评时已经有了成功或失败的参照，他们更容易把握应聘者的状态。当然，用人部门的直接参与还有助于树立直线领导的权威性。
3.人员性格
心理学告诉我们，一个人的性格形成取决于其早期的经历和所受的教育。对一个人早期经历影响最大的是家庭，有学者甚至认为家庭是“制造人类性格的工厂”。中小学对人的性格形成也有很大的影响。也就是说，一个人在进入组织工作前，其性格已经基本形成。那些期望用组织价值观去影响员工性格的做法显然是不切实际的，尽管也会有一些成功的例子。实践表明，如果员工个体性格与工作要求出现差异时，员工的工作业绩通常不能很好，工作也不能为员工带来愉悦。例如，一个性格随和的人在做财务工作时很难严格要求自己和别人。
下面这个例子很能说明这个问题：有一个特别较真的女孩，个人素质非常好，就是特别较真，哪怕一个字有问题，她也会跟你计较半天。开始的时候，公司安排她做业务工作，由于爱较真的性格，她和客户沟通不是那么灵活，很快就把客户都得罪光了。后来转到品牌部，除了业务之外做服务工作，和同事的关系处理得不好，根本谈不上什么服务。最后公司把她安排到咨询部，负责公章、业务档案、信息化管理这些工作，因为公司信息化管理需要从头做起，需要员工特别仔细。这下真的给她找到一个合适的岗位，从她开始管理之后，公司的工作进展很顺利，没有出现过任何差错。
