对于愿景各种各样的表述表明大家没有记住这个愿景。约翰·科特在讨论组织的愿景时，曾经用讨论愿景的词与人们接触到的词的数量来做对比，以此来说明为什么人们在客观上没有办法记住愿景。科特的说法虽然多少有一些比喻的色彩，但不管怎样，组织成员记不住愿景是非常普遍的事实。
如果说愿景是对组织未来的描述，那么，如果人们没有记住这个愿景，他们就会按照自己的想法来设定组织的愿景，接着人们就会按照自己对组织的设计去工作。于是就会出现大家都在投入但组织没有收益的情况。就像小学教科书中的一则寓言所描述的拉车的天鹅、虾和梭鱼，它们不是不认真，不是不努力，但是它们拉车的方向不一样：天鹅用劲往天上提，虾一步步向后拖，而梭鱼则朝着池塘拉去。这辆车怎么能移动呢？这则寓言所描述的情形在我们的组织内不也是司空见惯吗？问题的关键就是人们没有统一的认识，而统一认识的基础就是要牢记组织愿景。
为了使组织成员能记住愿景，领导者总是不遗余力地设计非常有特色的愿景描述，他们有时候甚至会用类似广告语的词来描述愿景。这样做的目的是期望人们能够记住，更进一步讲，他们是期望人们只要看一遍就能记住。其实，能够被受众记住的广告词除了它的新颖之外，就是要不断地重复。如果说前者是因为人们有兴趣主动记忆的话，那么后者就属于被动的记忆了。
既然愿景是一个严肃的事情，领导者就不能期望用一个多么花哨的词语，而是要把重点放在反复的宣传方面。反复的宣传是一件非常枯燥的事情，枯燥的来源在于没有人喜欢重复说或者重复听到一件事情。即使最高领导者对愿景有着无限的热爱，他会发现他的下属们对愿景并没有多大的承诺，他们并没有像他那样反复地表述愿景。所以，这就不难理解为什么愿景很容易就停留在组织最高层，成为他们谈论的焦点，而组织其他成员却漠视这件事情。
愿景的不断重复对领导者是一件压力很大的事情。当领导者重复的时候，他必须要忍受来自下属的不屑和漫不经心。或许开始的时候他们在认真听，之后他们就会嫌弃领导者的唠叨，虽然他们有听的姿态，但是他们却没有真正听进去。这种情形其实也是非常普遍的，例如，在会议的现场，人们经常挂在嘴边的话是“又来了”、“还是老一套”等。面对这种情形，领导者应该如何处理呢？没有别的方法，继续讲！这时人们的情绪可能从不屑转变为厌恶，领导者应该怎么办？继续讲！只有当愿景通过不断重复被组织成员记住并成为他们工作、生活习惯的时候，愿景的作用就能显现出来了。
