将心仪人才纳入门下
保守估计，当你决定该聘请哪个竞聘者的时候，招聘工作就差不多完成一半了。那么剩下的一半工作是什么呢？这个时候，你需要说服这位竞聘者接受你所提供的职位。你大约有百分之五十的几率可以成功；不过随着时间的流逝，人才资源在不断减少，所以成功的几率也许只剩下百分之三十三了。
那么，考虑一下为了将心仪人才纳入门下，你已经做了哪些准备，你应该在此基础上付出双倍甚至三倍的努力。这是你此时此刻必须全力以赴的工作。为什么呢？因为一些人或者集体可能会阻碍你实现目标。比如，你可能会遇到下面这些情况：·另外一家公司提供的职位比你的更诱人。
·你在提供聘书的时候显得漫不经心。
·被录用者的配偶不同意他更换工作职位。
·现有员工对于你的招聘决定持反对意见。既然我现在已经吸引了你的注意力（而且可能又让你感受到了新一轮的失落），我要宣布一个好消息：虽然你的竞争对手中的91.6％可能在这个阶段做的都很糟糕，但你可以学到一种快速并有效地把握住这些难得人才的方法。（非常巧，数学家也许会证实，在所有的统计数据中，91.6％的可能都只是捏造出来的。）让我们先从准备聘书开始。
你能提供的薪酬是多少？
先来看看我在获得第一份工作时和对方关于薪酬商议的片段。当问及我期待的薪酬待遇时，我说：“我当然希望我所获得的报酬能够体现我的真正价值。”他怎么回答呢？“这恐怕做不到。我们必须考虑最低工资法。”
尽管在提供职位时，除了薪酬之外还需要考虑很多问题，但如果我们没有意识到薪酬待遇对于竞聘者是否选择这家公司起到多么重要的作用，那就太天真了。那么，该如何确定合适的薪酬呢？这里有一些适用的办法：·浏览你在电话筛选过程中的记录。你曾经询问了每个竞聘者去年的工资情况。这可以帮助你确定一个工资范围。（如果你是分析型人士，将所有竞聘者和他们的工资列在一张表格上。也许你可以从中发现一些相关性，不过你也许更容易发现，工资并非什么完美的科学。）
·一定要特别关注竞聘者在整个竞聘过程中的一些意见，尤其是他对于现有工资待遇情况的看法。如果是你主动招聘这个候选人，也就是说，你在他并没有想要寻找新工作的时候主动接近他，那么你就必须提供至少比他现有工资高出百分之二十的薪酬。另一种情况，如果是竞聘者主动找到你，或者他现在处于无业状态，那么，百分之五的涨幅就足够了。
·千万不要认为，由于竞聘者现在失业甚至绝望，你就占据了优势地位。是的，他会接受你的聘书，不过用不了几个月，他就会离你而去了。所谓的“捡了芝麻，丢了西瓜”说的就是这个意思。
·一定要考虑到，在美国，人们的生活开支可能会经历戏剧般的波动。如果雇员因为工作原因需要迁居到另一城市，他的薪酬就应该相应有所调整。例如，如果一个员工从伯明翰调到旧金山，他的工资就应该提高44％，这样才能够达到与之前相当的标准。不过，这种情况如果颠倒过来是不可能成立的。比如一个人从加里福尼亚调到阿拉巴马，虽然他的工资应该降低31％才能够与之前保持一致，但没有人会接受这样的安排。不过，你可以利用这种信息来解释为何你提供的加薪没有达到正常标准。尽管薪酬问题在招聘人才时至关重要，你也没有必要为此费尽心机。作为猎头主管，我从来没有在这个阶段因为工资的问题而错失人才。这也许是因为，所有大的问题都在招聘初期即被考虑到。因此，到了这个时候，你应该对竞聘者的期待有所了解，并且决定要把他争取过来。
在经历了所有信息采集和分析之后，我对于薪酬标准的建议和在人才筛选时的建议是一样的：鼓足勇气。如果所有其他条件都非常诱人，薪酬的问题必须得到妥善处理。如果这个竞聘者真的是你需要的那个人，你就应该将所有仍旧存在的不足弥补起来。
注意：关于薪酬的一些余论
我经常劝诫一些公司，雇员不会单单因为工资太低甚至降薪而辞去一份他喜欢的工作。近年来，我的思想有了进一步变化，也发现了和曾经的薪酬制度相悖反的事实，在此与大家分享。有些时候，人们会达到生活中的某个阶段，在此阶段，他们需要从职位中寻求除了金钱之外的其他利益。这一点我们在第十四章还会继续探讨。、
我的一个客户就是一个很好的例子。他开办了一家大型盈利性基督教无线电站台的连锁企业，因此非常需要招聘有经验的广告销售人员。尽管他的预算只能够支付相当于其他无线电站台工资75％的报酬，他仍旧招聘到了在这一领域的最佳人才。他通过强调他能够提供的其他条件来吸引人才，比如积极的工作氛围，深远的公司文化，以及通过他们销售的产品所实现的价值。他们能够吸引那些成熟的（也就是有经验的）人才，这些人才也许已经不再需要供养孩子，房贷也已经完全支付，总之他们有能力接受一份工资较低但他们信赖的工作。
