确定最佳团队成员
至此，我们已经接近招聘的终点了。经过几个月的人才搜寻，几十次会面以及无法计数的咖啡消耗，我们差不多可以发出最后的聘书了。此时还需要做什么呢？我们还需要再搜集一些关于竞聘者的信息，再次确定他的能力和信誉，然后做出决定。
确认
在我们做出最后选择之前，我们应该对入围的竞聘者仔细进行最后的集中审查。我们需要重新确定简历上的所有信息（我们通常把这个步骤称之为“与推荐人确认”），通过查看竞聘者的驾驶记录、信用记录和其他一些调查来搜集一些新的信息。在做这些工作之前，我们大概需要检验一下竞聘者是否能够和这个职位以及整个公司相容。
检验
前面说过，员工流动的最大原因就在于人才与职位的不相符。换句话说，就是员工与所做的工作并不适合。有些时候，员工能够及时地发现这种错位，并且确定自己能够真正适合的工作，早日走上成功的职业轨迹。不过不幸的是，很少有人能够尽早地发现这一点，因此很多人才只能花上很多年甚至一辈子的时间在那个并不能发挥他的能力和才智的工作中煎熬挣扎。
一定要对职务错位有准确的认识。这不只是劳务合同中止的头号原因，也是职业生涯不得完满、郁郁不得志的最大原因，同样也是员工生产力低下的重要原因。所有这些恶果都是在招聘的时候就埋下了种子的。
雇主和雇员双方在招聘阶段都是有一些弱点的。竞聘者可能是因为暂时失业才不得已来寻找工作。他的贷款偿还期限越来越近，他不得不说服自己无论什么工作都是一个好的机会。雇主可能在很长一段时间内都在寻找合适的雇员，此时非常希望尽快填补这个职位的空缺。这种情况下想要说服自己面前的竞聘者——也许是唯一的竞聘者——是最佳人选，再容易不过了。竞聘者的迫切心情和雇主的不耐烦会最终导致彼此付出极大的代价。在这种危险时刻，一定要小心翼翼。那么，就让我们来看看哪些方法可以增加你的雇员与职位恰好合适的几率。
评估
通常来说，合理评估都是检验职员与职位是否相符的有效方法。很多平时可以采用的测验方式都能帮助你判断职员技能是否符合职位要求。这些测验都能够衡量哪些问题呢？设想一下：你需要招聘一个自动供应商店的部门经理。在这个职位上，他需要照管40000件产品，并且这些产品都看起来差不多，或者都是16位的库存规格。这个时候，你对在招聘过程中表现最突出的竞聘者进行评估测验，结果发现他讨厌繁琐的事务和一成不变的工作，同时在他的身上有值得开发的创新意识。
那么，这位竞聘者会在这个职位上做的开心么？显然不。对于这项工作来说，他和劳雷尔和科斯特洛（Laurel and Costello）戏剧演出团队没什么区别。一个成功的评估测验可能会揭示一些经常导致严重职务错位的特别倾向或者个性特征。
因此，这个时候我们就特别需要谨慎对待了。档案文件固然是评判职务错位的有效途径，但这必须建立在你采用了有效的评估测验的基础上。现在在市场上流通的一些测验方式根本不能够作为筛选人才和做出最后招聘决定的辅助工具。迈尔斯-布里格斯性格评估测试（Myers-Briggs Type indicator）大概是当前市场上最流行的评估测验，是非常棒的开发管理人才和理解团队内部性格差异的工具，但对于制作招聘决定来说，就不那么有效了。它根本不去评价竞聘者和职位之间是否合拍，也无法预测未来能否成功，因此根本不应该被用在招聘决策上。（实际上，迈尔斯-布里格斯的开发商说，“如果为了筛选竞聘者而采用迈尔斯-布里格斯性格评估测试，这是不道德的而且也是不合理的。”）
