图4.2动态不平衡展示面对这种情况，丰田、沃尔玛及西南航空公司的做法则有别于传统型企业，它们并不是想出了推石上山的更好的办法，相反，它们没有冒这个险，而是千方百计地把山铲平，这样也就没有推石上山的必要了。
例如，丰田公司就采取了一种非常不可思议的做法：将变化引入到了工作流程当中。我们将在第7章中讲到，该公司不断地推陈出新，刻意改变生产线生产的产品样式及数量。这一举措为该公司维持了较小的生产批量，又恰好满足了市场的需要，还与市场发展相挂钩。而其他公司常常会根据市场预测采取大批量生产的做法，但是它们的预测是建立在稳定需求基础上的——一旦市场情况出乎意料，它们就要再想方设法应对危机。而小批量生产却让丰田公司完全消除了变化蔓延带来的危害。通过避免由变化蔓延造成的滞后，丰田的这种做法开创出一种自我缓冲趋势，即使是在不断变化的形势中也能维持稳定。
与丰田类似，西南航空公司也建立了这种变化缓冲机制，为此它采取了一系列措施——缩短过站时间、采取短程直接航线、减少机场拥挤程度、统一机型——这些措施为公司消除了变化产生的机会。该公司的组织方式与著名的企业文化是其成功之谜的重要组成部分，这两个因素建立了一个牢固的体系，即使在超出正常限度的情况下，该体系也不会偏离预期目标，当面临被逼出局的危险时，还能自我修复。
沃尔玛公司也遵循了这个模式，它通过运用一系列复杂的、彼此相关的技巧建立了一个平缓的运营流程。它将信息系统、工作流程以及员工广泛的权利有机结合在一起，以便有效地应对市场变化。
上述3家公司的体系运作与一只放在圆碗内部的大理石小球的行动轨迹相类似（现在是碗口朝上，如图4.3所示）。当把小球置于远离目标点的某一位置时，小球将会沿一条动态平衡的路径运动起来——小球将来回滚动，每一个滚动周期都使它离中心点越来越近直至最后到达。
图4.3动态平衡展示这点本质上的不同就是让这些公司无论在什么情况下都能临危不乱的原因。通过消除变化产生的机会，不管变化有多大，员工与管理者都能够一直保持住工作重心，而不是漫无目的地苦苦寻觅，让一次接一次的风暴打击出局。
其他公司也想实现这种效果，但它们只是简单地改变了航向、对现行做法进行了调整——这些是远远不够的。相反，保持优秀的运营状态需要对所有的事情进行反思，从产品设计到工厂布局——甚至也要重新考虑企业与员工之间的关系以及员工们的期望。这意味着这些公司要将它们的运营能力和商业策略结合在一起，要未雨绸缪而非被动应对。但最主要的是，这样做意味着要颠覆近一个世纪以来那种根深蒂固的文化。
