与丰田公司类似，我们也不能把西南航空公司的成功简单地归功于缩短飞机过站时间这一做法，尽管许多人都是这样认为的。滞留时间的缩短意味着飞机空中载客时间的延长，但是这一举动并不是西南航空公司成功的全部答案。其他公司的表现说明，若是事先不能正确处理好各种所需的前提因素，缩短滞留时间也只会扰乱日常工作程序，甚至造成飞机延误及经济损失。4
上述这些公司的价值曲线展示了它们取得的骄人成果。这些成果的取得并不是因为它们采取了某些快速修复措施、跟上了新的潮流或是走了某条商业创新路子让旧有的管理体系适应了新的约束条件。稍后我们将对此作出解释。而工资低、设备廉价或经营范围广等因素也不能简单地解释这些公司比其他企业业绩好的全部原因。持久的市场领导地位不是来自于很多人不断追寻的某种真知灼见，而是来自于一些更加深层次的东西：更加广阔、更加基础的管理体系。这种管理体系能让公司在任何情况下都保持良好态势——它强调在危机来临之前就要早早做好准备。
营造动态平衡
也许上述这些公司最强有力的共同特点在于它们拥有一种创造平衡的能力，而这种能力是其他公司所不具有的。为了创造平衡，这些公司依靠的不是努力缓和价值波动——现在价值波动的缓和也变得越来越难——而是设置了一个机制让公司主动适应这些波动，从而减少内部变化，在这种机制下，即使是外部有巨大干扰时，公司内部也不会出现很大的变化。
为了解释创造平衡的重要性，让我们再来回顾一下前面举过的那个超市应对暴风雪的例子。突发事件带来的变化会迅速地蔓延，导致管理系统疲软，引起大范围的物资匮乏。为什么会出现这种状况呢？对于大多数公司来说，基本经营方式的滞后（见第2章）使得运作、信息及决策流程越来越不确定。而这种脱节将会导致企业损失的快速增加——我们把这种情况称为动态不稳定。
那什么是动态不稳定呢？让我们用一个简单的模式来解释一下。把一只碗倒扣过来，再在碗底上放一只大理石小球。如图4.2所示，只需在中心点稍微施力，小球就可能会偏离中心，从碗底滚下来。采用这种倒扣碗模式的管理体系就是不稳定的——该体系下的经营成果往往也会偏离预期的或者正常的状态。要使小球保持在理想的位置，只有靠不断地施加外部作用力。
上面这个例子与传统公司的情况很相似：在外部压力下，传统公司的经营状况偏离了预期的目标，价值曲线陡然下降。就像将一块大圆石推上山那样，得一直集中精神、用尽全力才能维持对它的基本掌控。也只有当市场情况回归正常后，这些公司才有闲暇顾及其他相比之下没那么要命的事宜，比如说规划和实施提高公司基本竞争力的策略等。
