大多数企业都是在异常情况中的突发事件发生以后才作出反应的——这些特殊变化会造成企业价值盈余的损失或萎缩。例如，在航空工业中，小至燃料价格飙升，大至恶劣天气来袭、战争爆发，这些因素都是该行业可能会遭遇的特殊变化。尽管现在这些突发事件变得越来越具有典型性（似乎每年都会有某种危机发生），大部分公司却仍然会因准备不足而遭受沉重打击。
但是，西南航空公司的价值曲线（如图4.1）却清楚地反映出了这家公司的与众不同之处。“9·11事件”发生后，面对严重的经济下滑和其他事件，西南航空公司表现出与业内其他公司不同的态势。尽管这次事件动摇了整个航空业的根基，但西南航空公司的价值曲线却仍然保持平稳，而且没有超出统计控制界限。当其他同行损失惨重时，西南航空公司却将这些事件处理得井井有条，就好像这些本是该公司日常工作的一部分那样。
图4.1西南航空公司与特殊变化丰田公司和沃尔玛超市也展示出了相同的能力，即使是在被其他企业视为异常情况的形势下，它们也能实现预期目标、完美地将价值幅度一直稳固在一定的限度之中。我们将在第9章中讲到，丰田公司还利用了近期行业下滑的时机扩展了自己的价值盈余，在其他同行与巨大损失苦苦斗争时昂首前进。
精益动力学能使公司在任何情况下都可以保持优异的业绩，那么拥有这种能力对于这些公司的竞争力来说意味着什么呢？当其他公司为了应对一件接一件的事情而必须放弃日常的工作时，这些公司则可以继续像以前那样运作，基本上差不了多少。这些公司不仅仅是在形势大好的时期努力保持赢利，在低谷时期也能取得全新的甚至更好的效益——这正是它们在今天激烈的市场竞争需求中胜出的原因。
“涨潮”式管理
我们之前也提到过，丰田、沃尔玛以及西南航空公司成就的取得，依靠的并非表面上看得见的创新路子。相反，它们更加注重为公司活动建立一个更为坚实、深层的平滑流基础。这一举动好比是航行时一阵上涨的潮水，将船只平稳地托过障碍，从而让船只免去彼此分离或是阻断行程的挣扎之苦。
这是一种行之有效的办法。举个例子来说，丰田公司的“看板法”（一种规范零部件生产的技术）为保持公司的平稳赢利发挥了重要作用。但仅有这一点也是不够的。丰田生产系统的创始人大野耐一清楚地表明，看板法只是丰田管理体系的一个组成部分，除此之外，广阔的丰田管理体系还包括许多不曾显露的其他组成部分。3许多其他原则和活动（这些将在以后的章节中讲到）一起构成了一个兼具灵活性与平稳性的结构，保证了看板法的实施。
