◎管理变化
2004年春，全美航空公司意识到它们已经投入到了为求公司生存而展开的第二次奋斗之中。它们一边奋力降低经营成本，一边在其显露出破产迹象之后为重新获得行业内的一席之地而奋斗；然而该公司却突然遇到了新的威胁。西南航空公司也来到了费城——这里可是全美航空公司最重要的几个中心之一。11
不难发现，众多企业纷纷将西南航空看做一个日益严重的威胁。在西南航空初创期，公司只开辟了几条从田纳西州的一个小型机场起飞的初级航线；在这个过程中，西南航空公司学会了在这个行业极端的盛衰轮回之间寻求快速发展，并同时与庞大的对手展开一场又一场的竞争。西南航空所到之处，无论那里的条件是好是坏，它都能在其他公司空手而归的地方创造出新的价值。12
在“9·11事件”后的数月里以及之后持续了好几年的经济衰退期之中，西南航空公司的业绩尤为突出。当其他公司急剧衰退甚至濒临破产之时，西南航空公司却能向前发展，像对这场危机有所准备似的扩大机群并开辟了新的航线。
从某种程度上说，它们的确有所准备。
为了弄清它们的做法，我们来看看西南航空公司的价值曲线图——西南航空在一系列条件下的每一点的表现的图像。图3.3表明，西南航空的价值曲线根本就不是一条曲线（参见图表的左边部分）。在我们找出该公司由乘客流量函数构成的价值的变化之时（为了保持图像的清晰将有效价值作为常量，参见“附录”），我们看到在大范围的客流量的情况下存在大量稳定的价值流动——表现为一条直线而非传统的U形曲线！
图3.3西南航空公司与其他航空公司的价值曲线对比图13将西南航空从20世纪90年代初期到中期的价值曲线与其他公司同期的价值曲线进行对比——这段时期对西南航空的竞争对手来说尤为艰难，结果更为突出。在图3.3中进行一次对比（图中绘制出了联合航空公司的价值曲线图，其他公司的价值曲线图也表现为典型的U形图）。西南航空控制了其经营过程中的损失，表现为一条扁平的价值曲线；而其竞争对手的价值曲线图却表现为传统的U形图。这样，即使乘客量出现波动，使其他大部分公司脱离了其经营的“理想区域”（图中所示的公司不得不奋力摆脱危机，并最终面临破产），西南航空仍能持续赢利。
西南航空公司也未曾像其竞争对手一样被大起大落的客流量所困扰，即便在“9·11事件”之后，西南航空公司的经营、决策及信息流程还像从前一样正常发展。在其他公司停飞部分飞机以削减费用时——人为提高所剩下的航线的客流，这也是常理所在——西南航空却持续创造出新的价值。西南航空不仅保留了该公司所有机群的运营，还购买了新飞机并开辟了新的航线，填补了其他航空公司在试图摆脱严峻的市场环境之后留下的空白。结果当然是相当惊人的。例如，据西南航空的报表显示，从2000年开始，公司的承载能力（以单位路程的空座率计算）上升了60多个百分点。14
