当经济突然衰退之时，所有的这些变动都会带来同样的影响。生产新产品的工厂会发现在很长一段时期内它们都将遭受重大的损失，直到企业的经营重新趋于稳定为止。因此，企业的每一次创新都会严重影响其预期的价值收益。
更大的危险还在后面。既然“经济衰退”对其他企业没什么影响，它们便可以充分利用经济衰退期，以获得有利于其展开竞争的优势——福特公司最终停止生产T形车，大概也是意识到了这一点。福特将里佛鲁日工厂关闭了近一年以进行设备重组，这就为其竞争对手在行业内获得一席之地提供了便利（沃特·克莱斯勒正是利用了这一时机来改进他的普利茅斯车型，并创办了自己的公司；至今该公司仍是汽车行业内颇具实力的竞争者）。10
那么，企业倾向于降低变化带来的影响，引起尽可能少的混乱，从而实现快速的恢复的做法便不足为怪了。艾尔弗雷德·斯隆的做法起到了带头作用。尽管通用汽车公司依然保持了大量稳定产品的生产，但是斯隆的做法还是让他的客户察觉到了变化。通过设计一系列结构良好的产品，斯隆为其客户创造了一条新的道路，让其客户跨越公司以前相对稳定的产品，根据各自的需要订制带有附加功能的汽车，或购买其他较昂贵的车型。这样一来，他便能尽可能不对产品进行重新设计，同时也尽可能地不扰乱已有的生产线的正常生产；而当季节需求降到最低点之时，斯隆的公司却能实行其所需的改变——然后借机宣传它们的年度新车型。
其他的企业也沿用了这一做法，在一定程度上限制创新成为美国式生产经营体系的核心。企业纷纷尽可能地延长其现有产品和服务，只有在急需新的设计以保持企业销售额之时，它们才会替换以前的产品和服务。这样一来，企业便能成功地围绕其价值曲线的U型图的限制条件开展生产经营活动。
如今，大多数企业也被同样有限的价值流通过程所左右。它们不愿意进行变化，因此也很少会尝试生产新的产品或服务——即便是存在明显的市场需求时它们的做法也一样。更糟糕的是，大部分企业似乎认为这种情况是可以接受的，这是能实现它们需求的美国式经营管理体系所带来的无法避免的后果；早在以工业为主导的生产时期这样的经营管理体系便能满足它们的需求。
然而，有些企业却不再认同这一经营管理体系。
一批新型的、敢于突破以前的经营管理体制限制的企业已经涌现出来。它们的价值流通方式完全不同，其带来的结果也不同——从稳定的、流线型的经营到引进新产品和服务时的灵活多变的生产经营方式。而在它们的生产经营中最突出的是，它们如何迎头面对极端的情况、通过利用甚至特意进行其他公司回避的改变寻求并保持其企业的卓越。
