当变化突然出现之时，大多数企业的运营流程会发生怎样的变化呢？我们在第2章中看到，当勉强得以优化的工作点还在为保持其控制地位而不断挣扎之时，其他的生产经营活动很快便将其取代。特定的活动代替预订的工作计划，标准化生产不复存在，变化也随之出现。最后的结果便是同步化进程的消逝以及工作流程的扰乱——就像将一颗碎石投入河中之后河面的情景。
现在，我们来想一想，就像这个典型的例子一样，当同样的混乱同时出现于其他各个工作点之时，又会出现怎样的情况呢？从供货商到客户中间的各个环节，混乱以一种复杂的形式蔓延开来。由此造成的后果不仅仅是将一颗碎石投入河中之后的情况，而是将一大把碎石投入河中之后的情况；一大把碎石共同作用，其带来的结果以一种复杂的方式四处蔓延。最后的结果便是之前提到过的动态效应——通过复杂的相互作用，动态效应使混乱和危机蔓延开来，最后到达一个总体的损失状态，这里的损失可能会比之前的损失高出许多倍。
当今企业所面对的环境使它们难以保持稳定的经营流程。每一次的变化都会带来相同的连锁反应，带来应急措施、损失并引起大范围的动态效应。运营流程与其他两个流程（组织流程和信息流程）的相互作用进一步扩大了这些影响的范围。
组织流程
20世纪，随着企业大规模的扩张，亚当·斯密早期的大头针厂案例中所突出的组织简化也不复存在。同时消逝的还有实施经营管理的直觉力较强、富有逻辑的权威力量，他们在决策过程中所表现出的适应性也随之消失——这是保持流程稳定的关键。
出现这种情况的原因究竟何在？在第1章里，我们叙述了当今的管理职级是如何发展从而使得斯密的劳动分工及其层级工作成为可能的。和生产车间中情况一样，管理者的职责也被分散开来，从而让他们将注意力集中于特定的领域；这些领域包括设计、生产、订单执行以及客户支持等。大量严格的层级关系也被应用于管理层之中，并决定了组织决策的流向。由此所产生的实际效果限制了管理者的观察范围，同时造成滞后的可能；滞后会在经营流程遭到破坏之时扩大混乱的范围（见第1章）。
另外，这样的决策体系在企业正常经营状况下能发挥最大的作用——尤其是在接近或处于其预期的流通过程的情况之下。那些在本质上看来十分平常的决策都是在局部的范围内制定的；更宏观的、时效性不强的决策则由上层管理者制定。这样一来，紧急事务便能得以迅速解决，而对企业产生较为重大影响的决策便交由企业的更高层管理人员处理。
