追踪价值的发展过程
将近一个世纪之后，大多数企业仍然基于与当初斯隆的通用汽车公司相似的价值曲线开展生产经营活动。正如我们在第2章所看到的那样，基于稳定的市场环境的假想，企业纷纷坚持彻头彻尾地优化其生产经营活动。6在这个过程中，任何变化的出现都会引起混乱并对企业造成损失，从而影响企业的一切生产经营活动。这样不仅会造成损失的激增（如其急剧升降的U型图所示），还会影响企业进行创新活动所需的资金来源。在《创新者的困境》一书中，克莱顿·克里斯滕森描述了企业面对情况变化时的挣扎：
经营管理的一个困境在于，就其本质来说，管理的过程已经提前预设，因此企业的员工们只需连续地完成重复的任务。为了保持过程的连续性，他们在工作之时不能进行任何变动——或他们必须进行变动，通过严格控制的程序进行变化。这就是说，企业创造价值的机制本身会对变化产生不良影响。7
要克服这一不良影响，就需要弄清变化多端的条件对创造整体价值的机制的影响——这些多变的因素共同决定企业从头至尾的发展过程。这样一来，我们便能看到这些因素带来的变化是如何影响价值流通方式、产生我们在价值曲线图上所看到的结果的。8
这些影响在企业实际的经营过程中最为明显——我们称流通中的因素为运营流程。运营流程与共同构成衔接的价值流通过程的3个平行的流程以一种复杂的方式相互作用：组织流程、信息流程以及创新流程——要弄清这3个流程是一件很困难的事。9最终，当企业在其价值曲线的外围进行生产经营时，扰乱几个流程的共同作用而非某个流程的单独作用便会造成企业损失的激增。
为了更好地理解这一现象，我们现在来看看每一个流程及其在价值流通中的作用。
运营流程
运营流程即产品或服务从最初的成分转变为最终形态，并交到客户手中的过程中所包括的一系列生产经营活动。在这一系列活动之中可能会涉及一批供货商，每一个供货商都在终端产品的产出方面发挥着自己的作用。我们制订价值增长的计划时常想到的正是这一物质流通过程——当经营条件发生变化之时，也正是这一物质流通过程让我们更清楚地看到变化所带来的损失。
亨利·福特的T型车生产线便是稳定的运营流程的一个经典案例。通过不断的改良和在生产经营过程中对任何变动的严格控制，福特能够使各项活动保持较好的一致性，并降低库存产品和各个环节中从订货到交货的间隔时间带来的影响。他成功地减少了在各个环节中所浪费的时间，以至于后来只需花费3天的时间便能从最基本的部件开始将一台汽车装配完成。然而，在这个过程中，福特从未面对过任何实质性的变化——这是如今大多数企业难以企及的。
