将所有的影响需求值的损耗函数图像累计在一起并不是绘制价值曲线图的最佳办法，各个损耗函数之间的相互作用将使这样的做法变得十分困难（如第2章所述）。以飞机为例，是由机械师来测定飞机总体的输出功率，并在风洞中模拟飞机飞行的不同速度的——更好的方法是在实际的试飞过程中进行上述操作。同样，我们可以通过衡量企业在其流通速度变化过程中所采取的措施来核算该企业的价值曲线变化。和飞机试飞一样，这样的操作将使企业的价值曲线图达到其极限值——将企业置于其经营过程中可能出现的最坏的情况之下。
现在我们来看看一家优秀的美国企业的价值曲线图，以艾尔弗雷德·斯隆的通用汽车公司的价值曲线图为本章的第一个完整的例子。值得注意的是，斯隆在尝试构建出其企业的价值曲线图几年之后，便有机会充分测试该曲线所能实现的极限范围。
图3.2为1926~1936年间通用汽车公司的价值曲线图。在这10年期间，随着世界市场从繁荣走向大萧条，然后再进入恢复期，通用公司的汽车生产也发生了重大的变化。4生产每一台汽车的总成本为预期价值，有效价值则是企业在售出一台汽车之后所得的利润。（将这些值与“附录”中所述的恒定的需求值保持平衡，突出其中的比例关系，便能更清楚地看到其发展变化的趋势。）
图3.2价值曲线图从这些曲线的交点处可以看到，斯隆并未为这样大规模的生产经营活动做好充分的准备。由于预先设定了公司流通速度（这里，产量即为流通量；通用公司的汽车年产量大约为150万台），一旦偏离这一理想的流通速度，通用公司的价值收益便会遭受巨大的损失。当摇摆不定的市场引起通用汽车公司产量的下降时，公司的预期价值将会超过支撑其发展的有效价值。通用汽车公司的经营活动曾一度跟不上其价值曲线的走向，其价值收益也曾一度变成负值。对此，公司管理者们也无能为力；在客户需求重新回到他们先前预计的水平之前，他们只能转而遏制损失的增加。5
价值曲线为我们研究企业的精益动力学提供了很好的辅助作用。基于企业的价值创造，价值曲线展现出企业各方面的能力——这是企业实行精益经营机制的一个重点。然而，价值曲线表现出价值的动态流程——不仅展示出企业在某一点的情况，还表现出企业在应对变幻的条件之时如何较好地保持收益的情况。这就促使我们去衡量，当企业必须在其得以设立的正常情况范围之外进行生产经营时，其内部生产将会在何种程度上受到扰乱。
最重要的是，价值曲线向我们展示出企业在竞争中的位置，让我们看清那些只是暂时赢利的企业和在一定时期内保持强效收益的企业。本章后面部分，将会通过对比不同企业的价值曲线图，让我们清楚地了解那些运用精益经营机制的不同原则保持卓越的企业。
