为了使工厂的运营保持稳定，企业经营者们采用增加存货和其他废料的方法，由此产生长效的影响以消除工厂间消耗的工作量。他们采取保持高库存量的措施来降低需求高涨或低迷的影响，这是经营者们常用的方法。只要这样的措施能帮助企业实现其经营目标，由此带来的损失是能够接受的。
这样的经营理念不仅适用于工厂生产，对其他部门也同样适用。例如，这种方法似乎也能影响管理层长期的劳动力安排。在汽车业风头正劲的岁月里，行业巨头们纷纷允许大批工人退休并向其承诺了高额的养老金政策——他们将此作为日常开支的一部分并予以隐蔽。在他们看来，只要客户的产品需求保持稳定和强劲的势头，企业所承受的负担看起来是十分容易应对的。而今，这种做法所引起的单位产品成本的提高似乎说明巨头们是在“错误地估计了产量上升”的情况下所作出的许诺。18
当隐形支出达到较高的水平，如何保持最适当的产量以减轻其带来的影响便显得尤为重要。面对每一个新的挑战，企业往往会选择制定新的战略规划来提高其市场份额；这似乎是企业为稳定其生产运营、保障强劲而稳定的客户需求的唯一方法。因此，从收购兼并到价格调整，企业采取了各种各样的措施以提高其市场份额。19尽管如此，要实现它们曾经认为的十分容易的成果却变得愈加困难。
现今，一些企业显然不再采用这样的经营理念。西南航空公司的创始人兼前首席执行官赫伯·凯莱赫曾说过：“市场份额其实和利润率毫不相关。”他还进一步解释说：“为了提高5%的市场份额，一些企业甚至将它们的成本提高了25%。如果追求利润率是我们的目标所在，很明显这里是存在矛盾的。”20今天，西南航空公司（在首席执行官加里·凯利和科伦·巴雷特主席的领导下）依然向世人证明要保持企业的卓越就要采用一种全新的经营理念；在新型理念的指导下，无论形势如何变化，企业都能产出相对稳定的价值量，并避免企业计划如何开始经营时所常常遭遇的巨大损失。
为了实现这样的目标，企业必须较好地处理其客户的需求和在一系列宏观的条件下它们所能满足的客户需求的能力之间的关系。只有在价值损失达到妨碍企业稳定及其他近期目标的情况下，企业才需要对损失进行相关的处理。但是，企业负责人必须清楚把握在一连串环境下价值损失对其经营情况的影响。
长效损失
许多年前，日本著名的经济学家田口玄一曾提出，在预设的极限水平被突破之时，不会立即出现损失。举例来说，当某个机械师超过之前预设的极限之时，产品的质量不会突然降低；相反，损失会随着最终的结果不断偏离既定目标而持续增加。这样会造成多大的影响还需要视情况而定。如果某一产品的性能依赖于各部件精确的契合，由此带来的损失可能会突然增加。若产品并不需要其他部件的配合，由此造成的损失可能无甚影响。
