通过引进流水生产线，福特到达了其创新活动的巅峰。这样一来，他便完全消除了在装配过程中存在的不定因素，大体上消除了一个工作站影响下一个工作站工作进程的隐患。这种严格的同步化操作使福特公司能预知其工作流程，由此使其取得巨大成功所需要的生产质量和效率得以实现。
最终，福特能够有效地控制其生产环境中几乎各个方面，从工厂自身的运作到工人数量（他史无前例地提高工人工资所产生的一个关键收益），甚至市场。通过降低产品的价格从而使得更多的人能够买得起福特汽车，福特将汽车市场扩展至前所未有的水平，实现了巨大的市场控制能力。正如福特所说：“每一次我将\[T型\]车的价格降低1美元，我就能获得1000个新的客户。”8
因此，福特发现自己几乎不受外部变化的影响，由此得以一心一意地集中完善自身的生产活动，不断追求其生产方式所能达到的极限水平。他在预知客户需求的情况下进行生产——其管理体系的最佳情况。高效的生产使得T型车的售价降低了近2/3，其产量也提高到前所未有的水平，年产量超过两百万辆！9
正如詹姆斯·沃麦克（James Womack）及丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在《精益思想》（Lean Thinking）一书中所说，亨利·福特的成就，虽然十分卓越，却只代表了一种“特殊的”情况；事实证明这样的状况是不可能长期存在的。10然后，他这种显而易见的理念体系——大体上可预知的、不断上升的需求在某种程度上是可以信赖的——为他之后几十年来所在的行业和其他许多行业的经营管理奠定了良好的基础。
引领市场
1921年，通用汽车公司对福特的汽车王国发动了致命的进攻，并以较明确的客户群为进攻的中心。通用公司借鉴了福特公司的生产技术，认识到要使其生产的汽车具有极大的竞争力，必须取得与福特近似的生产效率。然而，通用公司并没有正面挑战T型汽车，而是制定了一个全然不同的目标。借助五条独立的生产线，通用公司的执行委员会计划了一个同样大范围内的减价出售方案借以满足“任何用途、任何人”。其产生的结果是：到1927年，在经历了近一代人之后，福特的市场统治走到了尽头。11
这条道路的新领军人物正是通用公司新上任的主席艾尔弗雷德·斯隆。斯隆执行了他本人参与制定的竞争战略；到1925年左右，他成功地建立了一套体系，在该体系之下，客户可以以一种协调的方式通过一个逐渐形成的型号和种类的连续体来购买和交易汽车。这样一来，他让越来越多的客户有更多的汽车种类可以选择，由此脱离了整体缺乏活力的市场，转而选择能长期推动客户为满足其新需求而购买汽车的战略方针。事实上，客户的确踊跃购买汽车，因此通用汽车公司一跃成为这一未来将会发展成全球最大的制造行业的领军人物。
