启示很明显。原因和结果之间的差距或者说间隔时间越长，公司为了进一步扩大它的不确定性的行动的潜力就越大。而后我们将会看到，这种延迟将会以各种不同的形式出现，从信息扩展到行动，甚至扩展到创新领域。不幸的是，这种延迟很重要，简直就是为当今的管理体制量身定做的。
◎超出洞察跨度
200多年以前，亚当·斯密在《国富论》中阐述了一个具有突破性进展的策略，用来增加制造运营的产出。他用生产大头针的工厂举例说明，展示了为什么一条流水线的工人每人负责一个环节的生产方式的产量，是同样数量的工人每人负责生产的所有环节的生产方式产量的几百倍。最终，企业知道了以劳动力分工为基础的流水线作业能使效率大大提高，这也使它们的管理体系让全世界都羡慕不已。
亚当·斯密把效率的提高归功于3种不同的原因：“第一，每个工人个体的熟练程度的增加；第二，节省了经常浪费在从一个工种到另一个工种过渡的时间；最后，大量机器的发明方便和节省了劳动力，使一个人可以做多种工作。”12
伴随着生产和流程标准化的创新成果，以及专业工具的发展、自动化的引进，企业发现它们能通过扩展经营范围来获取更大的利益。
但是，如此一来也导致了一系列新的问题。工厂的工人都高度专业化，他们没有能力理解他们自己的活动和最终产品之间的关系。同时，生产流程也更加复杂，把原材料生产成零部件，再把零部件安装成产品众多组成部分，过程变得越来越复杂。保持稳定，这一任务对一个小小的大头针厂来说很是紧迫，也复杂得出奇。
解决方法是什么？创立一个管理部门（基础设施），功用就在于使运营按部就班地进行，保证生产的流畅，而不会像现在这样断断续续。这个组织也要由各个职能部门组成，以保证管理者各司其职，在他们之中实现工人一样的工作效率。
就像生产车间的案例，斯密的理论给管理带来了一系列新的挑战。职能分工使得管理者的洞察跨度受到很大的限制，导致信息流严重滞后。管理者发现必须制订计划，行动起来去应对其他部门的产品输出——经常是在不能理解其他部门的目的的情况下。
持续的中断状态为一波又一波的混乱和危机创造了条件。每次管理者都会最终重新获得控制权，但是都会造成新的浪费。这些浪费很普遍地归为间接成本，并以这种形式隐藏起来，间接成本是一种计算不直接用于创造产品和服务企业销售额的花费的方法。
随着时间的流逝，这种间接成本变得庞大，但它所起到的作用却萎缩了。例如，在航空业中，技术工种的成本相当于最终产品的6%，与间接成本的巨大比率相比较，这真是小之又小——即使加大劳动强度来生产出这些产品13。众多因素造成的结果就是大量的浪费、损害和混乱，但却是人们看不到的——这种状况是一种结果，也将导致滞后。
