应急措施的隐藏特性
在我向众多的浪费状况挑战时，很多次我都被那些情形震惊，就是那些活动、延迟或原材料消耗了资源，但却不能给最终结果带来任何价值。庞大的库存、延迟的交货时间、交货周期和车间都成为计划延迟的缓冲器，通过分散所有用于企业重要事情上的资源影响价值创造——分散用在日常工作中的资源去创造和引进新的创新技术，这些新技术将是占领市场所必需的，只要情况保持稳定。但实际上有些事情在悄无声息地发展，就好像只有旁观者才把这看做是损失。
图1.2把这种情况比做船航行在充满缓冲器的大海上。14从甲板来看，整艘船的运行看起来很有效，总能及时完成任务，并把成本控制在计划范围内。仅有的那些破坏大量库存和应急措施的随机威胁是可以察觉的，也是可以被解决的，而这些缓冲措施正是用来使运营计划按部就班运行的。在稳定运营期间，企业依赖于这些缓冲措施去保证运营的稳定，尽管暗流涌动会引发危机。然而，这些外在的冷静信号也掩盖了潜在的不确定性，一旦境况变化，可能会导致创新的破坏和公司危机。
太多的浪费状况需要去克服，甚至不用下太大工夫就能很快看到成效。企业通过减少可变性而取得的节约效果很明显——压低需求以保持缓冲器的可用。然而，这些节约效果都是暂时的，需要不断地努力防止它的反复。而且，当它们试图扩大应用的时候，最初尝试的成功到后来经常会出现问题。有研究显示，大多数公司把成功经验推及本公司其他领域的尝试都以失败告终。15
图1.2用库存和应急措施使变化模糊更糟糕的是，很多次管理者们都没有意识到努力已经失败了。在拜访制造企业的时候，我曾亲眼所见这种情况；在管理者的简报会上，经由一人抛砖引玉之后，接二连三听到的都是对巨大节约的赞美之词——但是，之后我的种种发现并不支持这些说法。
这样脱节的状况经常是由人们如何看待问题而引起的。在他们自己的职能区域的范围内，攻击个人问题，使他们的解决方案忽略了深层的成因：变更引发了这些现象。对危机作出反应只能使情况更加激化。由于众多的事务需要处理，只有尽快地平复多一些的事才是有意义的，只有这样，当新问题刚浮出来的时候，才能被及时处理。因此，他们最初的利益没能持续不断，得到的只是成功的短暂幻象，成果也将很快不见。调查员理查德·福斯特（Richard Foster）和萨拉·卡普兰（Sara Kaplan）在他们共同编写的一本书《创意毁灭》（Creative Destruction）中谈道：
在流行的管理文献中，某些企业曾被赞美为“卓越”，或者如何超级持久坚挺，但正是从那时起，它开始一步步恶化。寻找卓越的企业就像试图用手抓住光束：它们都是想象容易，抓住难。16
