几年来，为了控制接踵而来的混乱，出现了各种新战略和新技术。当拓展大众市场让位于细分的、变化的客户需求的时候，管理者开始依赖缓冲和敷衍了事的做法来保护他们做生意的方式。随着多次改变造成更多的破坏和危机，公司持续去做那些它们过去擅长的事情：更加努力地抗争，直到状况再一次稳定下来。
一些企业开始理解，几十年来稳定的需求世界这一假设正在成为过去，取而代之的是无序。先进技术和英雄式的努力不再能克服一个体系的衰落，它已经到达自身的极限。曾经的管理缺口已经裂开成为一条鸿沟，一条不可能再用过去的方法来架桥跨越的鸿沟。
解决方案很清晰。公司已经不可能继续依靠一个在稳定市场假设基础上建立的体系来保持繁荣。相反，它们必须为改变做好准备。
持续精益挑战企业已经惯用的做生意的思考方式。它摒弃那些只有在商业稳定和需求增长的时候有效运营和创新才有可能的概念；不顾毁坏和损失正是每次变化到来必须支付成本的观念。取而代之的是，它阐述了新兴公司如何能在外界不确定的情况下使出出奇制胜的武器。它们的教训直击那些可能是当今最成功神话的核心：一家公司的不幸如何能够成为另一家公司的竞争优势。
这个发现并不只是一个单一项目或活动的结果，而是来自各行各业的综合创新实践，公司需要去竞争，以努力获取品质、灵活性和竞争中需要的成本结构。
十多年前，我第一次认识到有必要把这些经验教训汇集到一起。通过投入全部精力解决一些严重问题，见证军事航空行业的发展、生产和实行运营，我发现这个行业——一个代表美国人独创性和成就的灯塔——根本不像它看起来的那样。制造效率低下，弹性不足，而且品质来自高昂的价格。简单来说，相比于产品代表的高端技术而言，它的运营管理还处于蛮荒时代。
为什么会这样？
这正是我之后几十年一直探索的问题。幸运的是，伴随我想得到答案的激情的增长，我对它的研究和报告能力也在增长。
我的第一次机遇是研究横跨12个航空公司——从通用电气公司到波音——的17家航空机构，这些公司授予我和我的研究团队巨大的权力去仔细考察他们的工厂。1我们追踪他们的自主改善，自始至终，注意观察是什么发挥着作用，什么没有起到作用，这些活动范围覆盖从精益制造到统计流程控制和6 Sigma。
我很快就发现事情并不像我想象的那样。作为一名工程师，我被受训去使用一种直线的、符合逻辑的方法解决问题。我总是相信能够寻找到一个解决方案，那就是孤立那些难题最明显的步骤，然后针对它们行动。我发现的真相恰与此相反。许多成功地获得巨大收益的人并没有这样做，他们没有对那些显而易见或已经堆在手头的问题给予更多的关注。这些公司是这样做的：它们触及表面之下的问题，采取措施处理问题第一次产生时的根本原因。在做这些的时候，它们曾经碰到的许多问题都不费吹灰之力地消失了。
