通过开展大量的内部活动，在破除许多公司外部环境限制方面，这些公司已经获得了巨大的进步。它们已经能够减轻许多变量的影响，挑战许多长久以来的业界标准，减少大量的浪费。
我寻求近距离研究这个问题的方法。这些同样的方法能够被拓展到更大的优势领域吗？它们采取的这些步骤能够移植到其他行业，能够被广泛地应用到企业中去吗？当它们把这些方法加以实施的时候，又是如何避免运营风险的呢？
机遇再次光临。当我在一个不同的管理职位上开始工作的时候，我立刻遇到了许多一模一样的难题，这些难题曾经使我先前的研究对象陷入困境。受命去领导旨在减轻国防部门在需求突增状况下——特别是战争期间——获得关键部件供应风险的研究，我不得不寻找方法去帮助那些要克服巨大不确定性影响的公司，当然，它们自己也制造了不确定性。从航空零部件到医疗和药物的供应商，我寻找多种方式展示已经发现的技术是如何去帮助它们的。
结果如何？通过主动使用一系列内部测度去缓和外部环境，我能够展示巨大的、可视的成果。关键部件从订货时间到交货时间的间隔减少了2/3；高空探测火箭很难取得的备件在极端、不可预测的环境下（包括一个需求尖峰达到了正常水平的10倍以上）都能随时可得。2总之，这些实践在成功降低供应风险的同时，还减少了差不多10亿美元的库存。3
我已经证明，这种新的思考方式能够很快地获得许多人根本不敢相信的结果。但是，另一个问题仍旧存在：如果这种方式拥有这么大的潜力，为什么美国的领导企业没有使用这种方法？
或者是它们已经使用了？
为了寻找答案，我寻找零售商、航空公司、制造企业——各种企业。我关注这样一些企业，它们在自“9·11事件”重挫美国商业带来可怕的不确定性和危机期间，仍能成功赢利。还有另外一些企业——也包括零售商、制造企业，特别是航空公司——受到火箭般飙升的油价和卡特里娜飓风等带来的负面影响。一些企业的确出现了非常不同的结果。它们也应用了那些被我证明是成功的工具或做法吗？
我被我的发现震惊了。正如我预测的那样，这些公司已经采取了大量的内部措施去克服众多的变化和不确定性，而且，它们已经走得更远。每一家公司都用相对较小的努力产出了高品质、低成本的产品和服务，但不只是在环境稳定和可预测的状况下。4它们已经证明了一些新东西——一系列的精益动力学的规范和实践——把本应无法抵御的环境转化为巨大的效益。
而且，做这件事的同时，它们正在改变所有商业的定律。
