实际上壳牌早在1927年就迈出了其多元化历程的第一步，那时它进入石油化工行业，而这在后来被证明为一次成功的多元化历程，因为石油化工行业在战后属于高速增长的行业。由于20世纪70年代前属于石油业的繁荣时期，因此公司的主要精力还是专注于在世界范围内扩张其石油量，直到70年代，石油行业看起来已接近饱和时，壳牌才重新考虑进入金属、煤炭、核能、林业等新的行业。
由于有了石油化工这一成功的经验，壳牌决策层的领导们对进入这些新的行业并取得成功显得信心满满。事实上，早在1965年其主要竞争对手美孚石油公司就建立了Jersey Enterprisec Inc（现在的埃克森公司前身），而BP也于1974年建立了投资新行业的部门，通过自己的新科研、收购或兼并来达到自己多元化的目的。世界主要石油公司多元化的进程与其他工业门类的企业不同，他们基本上紧守能源领域。当然也有少量的例外，当时美孚石油公司（即纽约标准石油公司）还投资于房地产。和这些企业一样，壳牌也在20世纪70年代紧跟多元化的时尚，壳牌的管理层起初认为所谓的多元化就是公司通过进入其他领域来增强其实力。
正是在这一当时普遍认同的观点的驱使下，公司在20世纪70年代早期进入了金属行业。第一次实质性的收购发生于1970年，Dutch company NV 公司收购荷兰的Billiton Maatschappij公司（一家金属公司）。这是自1927年以来公司首次扩张其业务，意在金属和矿产方面打下基础并获得在该业务下的相关经验。然而1971年，对金属行业来说却是极其不幸的，因为市场上对金属需求供过于求。而由于预期金属行业未来需求很大，壳牌仍做出增产决定—在加拿大和南非就扩大了其采矿活动。但是一年后的事实证明，当初的决定是错误的，公司不得不对该部门进行重组，一切关于非金属的业务被卖掉，资产减半，员工从10 000名降到不足5 000名，并且这种亏损一直延续到20世纪80年代中期。最终在1994年，Billiton Maatschappij公司的大部分被卖给Gencor公司。
为了实行多元化战略，除了进入金属行业外，壳牌还在1971年10月成立了一个非传统业务小组来负责多元化兼并活动，而两个大规模新业务的并购活动发生于1971～1973年间，通过并购公司进入了煤矿业和核能领域。1973年出资1.9亿美元与海湾石油公司（Gulf Oil Company）合资开办了一家名为General Atomic的核能公司，占有50%的股份。但是受石油危机和美国在相关政策方面的影响，1981年Gulf oil接受壳牌在该公司的其余股份。这一核能多元化业务总共耗资5亿美元，这真是一个昂贵的教训。公司于20世纪70年代开始国际煤炭开采、生产和贸易活动并开办合资公司，并于1974年成立煤炭生产和贸易部以此来寻求进入机会。但是情况并不如想象得那么乐观，在80年代，公司的煤炭业仍然是以亏损为主题，于是从1993年开始，逐渐出售煤炭业务资产。
回顾壳牌公司30多年的多元化过程来看，壳牌人不知疲倦地寻找新的领域、新的产品、新的程序以及新的商业运作方法让人印象深刻。每一次的挫折都催不毁他们的信心，他们总是满怀信心地认为下一次的尝试能带来更大的回报，从而不断地尝试。壳牌不但想进入新的行业，它们还希望通过科技创新以及新颖的营销方法来增加价值回报。正是对技术创新的重视使得壳牌化工也在很多方面壮大了其力量，有些化工品是独一无二的。
然而到了2000年，原来被看好的金属、核能、煤炭、林业等业务被剥离开来，虽然其中一些业务获得了盈利。但是，由于不同的地区情况不同，并不是所有的业务都被剥离了，有些地方还是有这些业务的，例如在中国地区发展的清洁煤业务。壳牌化工部也被迫回到基础化学品和可供选择的衍生品和聚合物上面去。
回顾壳牌的多元化进程，对这一多元化进程失望的部分原因可能在于不切实际的期望增长，而这一增长是累积可以实现的财务收益的。这种在经济衰退时期采取多元化的“投资组合”战略一方面鼓励企业并购处于不同周期阶段的产品来分散风险，但另一方面20世纪七八十年代的经济危机同时也影响到了不同的生产资料生产部门，而且当很多企业把目光都同时投向相同的产品，当相同的产品大量生产时就会产生相对过剩现象，因而这些产品并不一定意味着能在经济衰退时起到奇兵的作用。于是，扩张业务并不像经营者所预料那样能减少风险。壳牌分散的组织结构虽然给集团进入新的领域提供了便利，但是这也增加了营运成本，而且这些实行多元化战略的大公司的高层管理者可能并不充分掌握如此多下属行业的相关信息，这使得与该领域的其他规模更小的公司相比，公司在衡量投资价值并做投资决策或以后执掌公司时，竞争力下降。
世界上主要的石油公司或多或少遵循同样的多元化过程，但是这种多元化存在着使目标业务更拥挤且利润更少的风险。在20世纪的最后二十几年中，石化行业面临着一场艰苦的斗争，因为基本的发明已应用到产品以及进程中，在很多情形下，公司必须不断提高其生产的效率并提高产品的质量。或许正如wener在1971年的观点一样：“除了石油我不知道其他能够具有低劳动力、高价值且收益率更高的行业。简而言之就是没有其他行业能够如石油业那样赚钱了。”这就让人能够恰如其分地理解壳牌多元化令人失望的那些经历了。壳牌开始理性地认识到应该集中精力于其核心业务，石油化工由于与核心业务密切相关而被保留。
1.2.3 “轮回”—减量经营和多元化的优化
随着国际政治、经济形势及国际油价的变化，不断调整公司战略是近些年来国际跨国石油公司常常下出的好“棋”。为了适应全球化和信息化带来的经营环境的巨变，应对逐步激烈的国际竞争环境，自20世纪90年代以来，世界石油工业进入一个新时代，竞争环境出现如下特征：1. 石油业在全球经济一体化背景下成为国际化产业；2. 一些国家石油公司改革改制形成新的竞争力量；
3. 石油市场竞争变得异常激烈；4. 石油业科技进步的作用增大；5. 石油公司重组并购活动活跃；6. 环境保护给石油工业带来的挑战。
在此背景下壳牌公司的发展战略有如下特点：（见图1-1）
1. 继续强调和突出石油勘探与开发。主要表现为突出油气核心业务和优势业务，优化公司价值链。在20世纪末的高油价时期，壳牌凭借其强大的资金实力实施多元化经营战略，通过收购等方式迅速将业务范围扩展到油气行业之外的其他领域。随着油价走低，壳牌迅速把经营活动重新集中在与油气有关的核心业务上，这在当时也是国际大石油公司所具有的普遍特点。当时的国际大石油公司石油产业链大都呈放射形结构，即油品销售量大于加工量，加工量又大于原油产量，因而其核心竞争优势很大程度体现在终端上。在石油勘探开发方面壳牌继续推行国际化的油气勘探战略，将勘探开发活动集中在具有成本优势并能带来长远发展的油气储藏非常丰富的地区。在继续稳固北美、非洲、欧洲和亚太地区油气业务的同时，加快对南美、中东、中亚等勘探新区和墨西哥湾、西非的深海油气勘探热点地区的拓展步伐。同时在上游领域挑战大的国家石油公司，又以强大的下游技术换取同产油国石油公司的合作，加大技术研发投入力度，加强天然气的勘探开发，重视向海洋油气资源方向的转移。
2. 适时对产业进行调整。在炼油业务方面，由于当时炼油能力过剩、环保要求越来越高，加上炼油毛利下降且波动性较大，壳牌做出了控制炼油投入、削减炼油能力的计划，决定大力发展清洁燃料和高附加值产品。在化工业务的方面，由于化工业务的周期性波动明显，公司注意控制调整炼油业务。在总体上对化工业务进行适当收缩，向竞争力更强的石化产品和相关核心技术集中，强化竞争优势。从总体上看，在产业结构调整方面，壳牌的做法是：突出核心业务，优化产业结构，重视天然气业务及天然气和发电一体化，延长产业链，强调炼油化工的一体化，积极寻找机会并努力促进新兴产业发展。
