战后是壳牌相对最艰难的一段时间，壳牌很多炼油厂、油轮在战争中遭到毁坏，百废待兴，重建耗资巨大。但另一方面，战后世界各国也同样需要重建，世界对石油的需求必将上一个台阶，因为石油在重建一环中起着不可磨灭的作用。壳牌需要一个雄心勃勃的扩张方案，于是公司在英国建设炼油厂的同时也开始在非洲和南美洲等原来与石油看似绝缘的地方勘探石油。越来越多的石油被开采出来使得原来的油轮看起来有点小了，轮船越大越好，以便能运送更多桶的石油，在此理念的支撑下，超级油轮便诞生了。
在1947年，壳牌首次在墨西哥海湾建造在商业上可行的近海石油钻探，开启向大海“索要”石油的先河，两年后壳牌便在那里得到了自己的第一桶海底石油。到1955年的时候壳牌已经拥有300口离岸井，其中大多数在海湾地区。与此同时，壳牌在非洲寻找石油的计划也有了重大突破，壳牌在尼日尔河三角洲和婆罗洲相继发现石油，并于1958年开始在尼日利亚进行石油的开采。
20世纪50年代的燃油与新世纪的Helix（喜力油）
和平时代的到来带来了民用对石油需求的爆炸性增长，汽油需求在美国尤其暴涨，那里的车辆数目在1945年到1950年之间上升了60%。为了结束其供应瓶颈，壳牌与中东海湾石油结成联盟，使其在这个日益重要的地区有相当的分量。
一些科技进步也推动了对石油的需求，建筑师弗兰克·惠特尔爵士工作数年发明了喷气发动机。1950年，壳牌与一级方程式车队法拉利车队结成了合作关系，以帮助宣传发展其润滑油—他们的这种合作关系一直持续到今天。1953年，壳牌自第二次世界大战以来一直为英国军队提供汽油配给的日子终于结束，壳牌在英国国内第一次被允许根据自己的品牌名称出售汽油。这引发了一场巨大的广告运动。壳牌为了在英国建设自己的品牌，专门请艺术家策划并出版其著名的道路指南，以此来推动壳牌的品牌建设。1954年皇家荷兰石油公司在纽约股票交易所上市。
1951～1953年壳牌在伊朗的资产被查封及1956～1957年在埃及的苏伊士危机大大影响了壳牌的业务，但这同时也证明石油企业对政治环境变动的敏感性。壳牌从此开始注重供应的安全性，在市场附近兴建炼油厂，原油通过网络化的输油管道和超级油轮运输（见表1-4）。
表1-4 壳牌20世纪50年代的营业额及净利润 （单位：1000英镑）
年份 销售额 净利润 年份 销售额 净利润
1951 1 429 896 120 353 1956 2 329 339 179 528
1952 1 626 197 125 604 1957 2 643 795 212 721
1953 1 710 057 130 413 1958 2 573 934 150 683
1954 1 864 912 134 474 1959 2 603 425 175 534
1955 2 057 904 159 992
由表1-4可看出，在20世纪50年代的前7年，集团的销售额和利润是呈现上升趋势的，但是在1958年业绩却出现了下滑，而这并不是偶然的，壳牌原有的治理结构其实早已跟不上战后集团业务的发展了。早在1956年壳牌就已经着手对集团的结构重组，1958年业绩明显的下滑逼迫集团不得不在1959年彻底完成集团的结构重组：在两个控股公司下面创建一个新的运营公司并成立一个常务董事局来制定发展方向，这个结构生存了近40年。随着这一重组，壳牌在伦敦开始建设新的总部大楼。当大楼于1963年建成时，它是伦敦最高的建筑。在此期间，一栋栋壳牌新的建筑物也相继在世界各地拔地而起，例如在墨尔本，多伦多和加拉加斯等。
如果说20世纪50年代的壳牌在业务方面主要集中在石油勘探与开采上的话，那么进入60年代以来壳牌除了继续保持这一趋势外还涉足了天然气领域，进一步拓展了自己的业务。1962年在阿曼发现了具有商业开采价值的石油，1966年在北海北部发现利曼天然气田（壳牌占50%股份），20世纪60年代加强了壳牌公司在中东的挺进。荷兰的格罗宁根气田、北海的天然气先后被发现，而且壳牌化工进入了一个研究的黄金时期。进入20世纪60年代，壳牌通过参与在阿曼的项目以加强其在中东的势力。尽管早期合作伙伴的离去让人失望，但是在阿曼发现有利可图的易百石油便是对壳牌这种坚持的回报。而这一发现也促成了一个新的石油生产国的出现。
20世纪60年代同时也是壳牌化工研发的一个黄金时期，壳牌在当时拥有包括罗斯柴尔德爵士和约翰·彭励治爵士在内的一些杰出的科学家进行研发。这一时期壳牌成果显著，像实验室环氧树脂、杀虫剂，包括苍蝇喷雾、除草剂和液体洗涤剂等产品都是壳牌的智慧结晶。
在20世纪60年代，壳牌公司做出使公司国际化的决定：公司制定了一项把当地人提拔到当地公司当上层管理者的政策，在亚洲、非洲和南美洲地区这一变化尤其明显，毕竟这些地区的文化与欧美文化还是有所区别，“以夷制夷”不失为一个明智之举。这种多样化的管理人员也从一定层面上反映了壳牌在公司政治上和对员工态度上的改变，这个富有远见的决定有助于使壳牌走向现代化。1967年爆发的以色列与阿拉伯国家之间的“六日战争”使得苏伊士运河自1967年起被关闭了8年，这对石油企业无疑意味着石油供应的中断。这时候，壳牌当初在超级油轮上投资的决定发挥作用了，超级油轮的使用使得壳牌能够通过大幅增加石油的运输量来分担每次石油长途运输过程中的运输成本。通过遍及世界的业务范围及经营的灵活性，壳牌在由中东石油危机引发的石油供应中断的危机中生存下来。液化天然气（LNG）技术的应用是另一项重大发展，液化后的天然气有助于通过海洋运输到达世界各地。康克国际甲烷公司的第一商业计划，壳牌在其中占有了40%的股份，并于1964年从阿尔及利亚第一次输送液化天然气（LNG）到英国。LNG业务在阿尔及利亚的成功使得其他项目纷至沓来，特别是1972年自文莱到日本输送天然气（见表1-5）。
表1-5 壳牌在20世纪60年代的营业额及净利润情况
（单位：1000英镑）
年份 销售额 净利润 年份 销售额 净利润
1960 2 704 651 177 485 1965 3 795 019 224 424
1961 2 829 462 187 011 1966 4 070 260 236 481
1962 3 041 251 204 562 1967 4 494 775 266 018
1963 3 337 527 214 747 1968 5 589 901 360 468
1964 3 525 839 208 269 1969 6 100 021 394 148
如表1-5所示，壳牌在20世纪60年代良好的营业额及丰厚的净利润无疑表明经过集团改革后的壳牌初见成效，壳牌在中东业务的迅猛发展是导致其良好业绩的原因之一。然而，包括壳牌在内的各大石油公司逐渐对中东的依赖，却为70年代面对石油危机时有些猝不及防。
在1969年年底，上校卡扎菲通过发动军事政变在利比亚上台。当时欧洲原油消费总量的1/4来源于利比亚，但新政府削减生产并提高价格，引发其他石油生产国的争相效仿，促使危机加剧。1973年的海湾战争促使危机达到顶峰，战争爆发后的几个星期内，欧佩克生产国使得石油价格从3美元/桶升至12美元/桶，并施加了为期两个月的石油禁供。这对西方国家而言，对它们经济上的影响是灾难性的，这些国家的通胀达到令人难以预料的高度，其贸易进入萧条时期。
廉价能源的时代已告一段落，石油不再是买方市场。为了生存，壳牌采用了多元化政策—进入了煤炭、核能和金属行业。1970年，壳牌购买了必拓公司，这是一家老牌的荷兰金属矿业公司（后来出售）；1973年，通过与海湾石油形成伙伴关系从而生产气冷反应堆及其燃料，壳牌进入了核能领域，初始成本为2亿美元，但随后壳牌很快发现，石油业的政治问题同样加剧着核工业，尤其是在美国1979年三哩岛核泄漏事故发生后，该产业几乎倒退了几十年。迫使壳牌翌年出售其股份。
20世纪70年代，壳牌的主要工作是在北海开发油田，这次开发是公司从来没有遇到过的最困难的近海石油开采工作。要成功开采到石油需要巨额的投资，尽管水不是特别深，但要克服不利的天气条件和不稳定的海床需要庞大的投资。不过相比于中东石油的减少供应，北海庞大的石油储量证明该投资还是合理的。
20世纪70年代末还发生了阿莫科灾难，这艘油轮搁浅在法国海域上发生泄漏并蔓延到海岸，极大地破坏了当地的环境。虽然运输船并不属于壳牌，但石油是壳牌的，结果壳牌遭到了市民的抗议。这一事件同样表明石油产业要提高环保标准。1976年，为了确保壳牌的经营在全球都遵循商业道德，壳牌建立了壳牌商业准则，内容涉及该集团生产的声明、从事一般业务的原则。这个准则与时俱进，一直是指导壳牌在所有国家经营活动的准则。
伊朗革命在1979年爆发，导致这个主要的石油生产国家中断石油供给，从而引发第二次对石油价格的冲击。而稍晚爆发的两伊战争更加剧了石油供应的问题，促使石油价格短时间内翻了一番，并不断攀升，达到7美元一桶。为应对危机，壳牌集团一方面努力节省成本，另一方面重新寻找非欧佩克的石油来源，同时进一步加快产业多样化的步伐。在北海和美国的石油开采中，壳牌集团更加强发展其海底勘探技术（见表1-6）。
表1-6 三大石油公司在20世纪70年代净利润图表
年份 壳牌 Exxon（转换为英镑） BP
1970 366 704 000 550 005 540 90 800 000
1971 347 902 000 599 240 420 148 600 000
1972 281 725 000 612 708 000 70 300 000
1973 730 013 000 1 001 747 260 310 300 000
1974 1 160 766 000 1 351 142 560 487 400 000
1975 950 255 000 1 126 355 850 166 200 000
1976 1 300 399 000 1 452 530 200 179 800 000
1977 1 339 863 000 1 381 089 480 304 100 000
1978 1 086 000 000 1 436 760 000 444 000 000
1979 3 051 000 000 2 018 764 210 1 620 900 000
从表1-6可以看出，另外两家石油巨头Exxon与BP在石油危机中的表现明显不如壳牌显眼，Exxon放慢了增长的步伐，除了1972～1973年、1978～1979年这期间有着明显的利润增长幅度，在其他年间利润是以极其缓慢的速度增长，有时甚至出现负增长，而BP在1979年之前的9年利润波动很大。反观壳牌，虽然也有波折，但是情况明显比这两家巨头好得多，而且在1979年时其净利润比前年增长将近两倍，净利润额一举超越了Exxon公司。
壳牌公司在20世纪70年代成功的关键，在于其对形势的准确预估并及时应对。而这与其十分出名的情景模拟规划离不开。这个规划密切注视着世界各地政治、经济形势的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。壳牌公司还经常向各分公司灌输“危机意识”，壳牌在各地的分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的“演习”。由122艘油轮组成的壳牌船队，会随时遇到突如其来的模拟意外。频繁的模拟石油供应失衡，增强了地方公司对不测事件的反应能力。这种能力给公司带来了巨大益处。石油危机给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸索出一套应付危机的办法，所以，尽管公司在危机期间每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，它仍然没有受到致命的创伤。
