◆ 7月份我们要彻底分析上半年工作中的不足和需要改善的地方，避免下半年犯同样的错误。
◆ 我们要仔细研究出现错误的原因是因为我们的努力不够？是不清楚周围环境的变化？还是竞争企业比我们更有优势？
◆ 竞争越发激烈、经营环境急剧变化的今天，个人、组织要果断摒弃那种安于已取得的成就的想法或者自满的情绪。
◆ 尤其对三星在中国的事业来讲，风险管理是决定成败的重要因素。所以我们要带着危机意识时刻准备着。
◆ 在竞争中取得胜利，达成目标的最好方法是加强事前对应能力和通过产品和服务的质的差别化来确保竞争力。
◆ 从大的方面看要掌握市场的发展动向和竞争企业的优势，注重细节，进行微细管理。
◆ 从内部来看个人和组织要冷静地判断我们的弱势和问题，从周围的小处开始果断地改变。
◆ 为达成目标，重要的是所有员工共享公司和组织的目标和战略，与上级和同事一起思考，维持和谐的合作关系。
□ 为提高竞争力我们应该做的事
◆ 为了解现场情况，要多走多跑，扩大活动领域。
◆ 例如：即使不在销售部门工作，我们的员工也可以利用周末的时间去逛逛电子产品卖场，看看三星卖场的位置及产品展示情况、销售人员的反应能力和服务态度、产品的设计、价格，并与其他产品进行比较，作为消费者对三星产品进行监测。用这种方式来了解我们的现状，并把需要改善的地方反馈到相关部门。
◆ 知道大部分的问题在哪里，但你是否及时、正确地进行改善和补充了呢？要时时确认再确认。
◆ 在管理系统、战略、营销、生产、流通、研发、采购等所有业务上果断开展革新活动。
◆ 每个人要积极追求新事物，不要掉进习惯的陷阱。
◆ 在各自负责的领域或者产品上，为成为最好的专家而努力学习，并经常与相关领域的专家接触，及时了解产业、业界的走向。
◆ 进一步加强对三星品牌的自信和爱。
◆ 严格保护公司的技术和信息。节约公司的资产就是提高公司的竞争力。
◆ 各位员工要遵纪守法，绝对不能做遭人们唾弃的行为。请大家铭记，在中国已经有很多人关注三星的一举手、一投足。
4. 坚持同一个方向，实现团队协作
在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星强调即使三星人员的素质再好、工作再努力，但如果没有统一的方向，再怎么努力也无济于事。所以三星集团要求全体成员要约定好方向，以最快的速度采取行动，朝着这个方向努力，这样做事，公司整体运营效率才能加倍提高。
三星公司是一家跨国企业集团，其经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作，为了成为“世界一流企业”而共同努力，大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了1＋1>2的协同效应。
5. 信息化、国际化、复合化
三星公司的管理层很早就认识到，在21世纪，企业的成败，很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度，信息技术正在改变着整个世界。20世纪90年代，当许多企业还没认识到信息化的重要作用时，三星公司就开始着手建立自己的信息系统，以此加强企业的竞争力。信息化使三星公司提高了工作和运营效率，大大缩短了产品开发周期，对于顾客的需求做到了快速反应，提供了个性化的产品和服务，同时也提高了组织的决策速度，从而保证了企业创新和速度经营。
正如前文所说，在应对企业国际化方面，三星公司不仅聘请全球范围内的优秀技术人才，而且还实行“地区专家制度”，即从公司中选出优秀的职员，派往与公司业务密切相关的国家生活一年。让他们实地置身于其中，从而更好地了解那个国家的政治、经济、文化、市场、消费者的心理以及人际关系，然后将这些信息和资源作为今后产品研发、推广的重要参考。
在经营过程中，三星还强调“复合化”。复合化的意义是多方面的，“如果把百货店的各个部门分成独立的小店，并分散到各处，购物时肯定不如集中在一起方便。复合的概念就像集中的百货商店一样。”三星的复合化还包括复合型人才的培养，比如搞经营的一定要懂技术，搞产品研发的要懂市场等。
6. 为配合“新经营运动”进行的内部调整
在新经营思想的指导下，三星公司内部进行了一系列的大调整。其中人事方面的变革表现在：1992年，15名副社长、24名专务、43名常务、64名理事和101名享受理事待遇的员工总计247人升职。1993年，三星公司从享受理事待遇的员工到副社长，共有260名升职，34名调职，这是公司成立以来最大规模的人事变动，涉及299人。三星在进行人事变革的同时也对机构进行了调整。其中“秘书室”的经营组由原来的5个减少到3个，“秘书室”员工从原来的200名减少到100名。破格提拔了一批既懂管理又懂技术的复合型人才和在海外经营中积累了丰富经验的人员，并对单纯管理出身人员的升职进行了限制。
1.2.3 塑造三星之魂—“新经营运动”
三星公司的“新经营运动”从1993年开始进行，一直持续到1996年。正是这次经营改革使三星做好了危机到来前的各项准备工作。
三星实施“新经营运动”的目的以及“新经营”的精神何在？看看李健熙以高尔夫为例解释及强调新经营精神，他说：“利用一号木杆可以打出250码的人，若想要多打10码，必须改变肌肉、手腕、脖子的力道。第一次打铁杆的人要打50码是很容易的，但若想从150码打到160码，要多打出这10码，却比从0打到100码还要困难。”这席话意味着无论是对于企业还是对于个人来说，如果要想克服自己的极限，就必须有整体的、系统的改革。如果不否定过去，就无法有所改进。
在三星的实际经营管理中，李健熙带领着三星公司的全体员工贯彻实施了这种精神，三星公司通过“新经营运动”使公司步入了品质取胜的良性发展轨道，营造了三星崭新的企业文化。正是有“新经营运动”中的产品结构调整，使三星公司在1997年的亚洲金融危机到来时，凭借灵活的机制和强势的产品组合坚持了下来，并在国际市场上脱颖而出。“新经营运动”在三星的发展历程中功不可没，其中倡导的“质量经营”的理念已成为三星树立品牌意识的基础，也是保证三星品牌重塑成功的重要条件。
通过“新经营运动”，三星人一直能够保持危机意识，即使在经营非常好的时期都在准备着下一个五年或十年公司如何争得世界第一、保证市场占有率的“准备经营”。2002年3月，美国《时代周刊》根据品牌的认知度预测三星电子将会在三年内超过世界最大的家电企业—索尼公司。正当公司员工欢呼雀跃时，三星集团各部门收到五条戒律：不要以公司为骄傲自满的对象；不要进行过分的宣传活动；不要接受没有理由的奖项；不要接受关系企业打高尔夫球的款待；在聚会时不要夸夸其谈。就是这样的一份戒律告诉三星人应戒除自满，时刻保持警觉心，时刻准备着应对下一个危机的到来。
