21世纪，面对新经济浪潮席卷全球，三星集团的领导人以对高新技术领域的高度敏感，又寻找到了一个最具可持续增长潜力的行业—生物工程。
由于三星公司的这一发展计划符合韩国国家科技发展战略和产业指导方针，因而获得了韩国政府从财政到金融、从知识产权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等方面的大力支持。政府的大力扶持不仅极大增强了三星集团的综合竞争能力，而且使生物工程产业成为三星全球业务中一个新的亮点，并得以不断发展、强化。
3. 推出低端产品—市场化的战略调整
三星用了近十年的时间，投入了很大精力将自己的品牌形象定位于高端市场。2005年9月，三星公司突然宣布在中国市场上推出低端手机，这一举动令许多人百思不得其解。毕竟轻率地推出低端产品很有可能使三星十几年来努力打造的高端品牌形象受到影响。然而仔细分析不难明白，虽然高端市场的利润较高，但高端产品在发展中国家市场并不是很广阔，发展中国家对于低端手机的需求量是非常大的，虽然利润率远不如高端市场，但随着竞争对手诺基亚、摩托罗拉等相继进入低端市场，三星公司不可能无动于衷，毕竟有市场才有利润。企业是追求利润的组织，如果没有了利润、没有了发展，品牌价值也就无从谈起，所以首先是要生存。基于客观环境，三星公司再一次向传统提出了挑战，低价不低质，毅然在中国市场上推出了低端手机。这种市场化的战略调整在不损害公司品牌形象的同时，也为三星在发展中国家的市场推广起到了非常重要的作用。三星这种在新兴市场推出低端产品，在欧美市场定位于中高端产品，满足全球不同需求的市场化战略，既不影响三星公司的高端品牌形象，也能够获得新兴市场的市场占有率，此举看似走钢丝，但却是一举两得。
经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。在Interbrand与国际著名财经杂志《商业周刊》共同实施的“2007年全球品牌100强”调查中，三星电子的品牌价值被评估为168.53亿美元。2007年，三星电子营业收入达到1060.06亿美元，真正地超越了索尼（见图1-6），在世界500强公司中排名第38位。
图1-6 三星电子与索尼公司营业收入及世界500强企业排名次序对比（单位：百万美元）
索尼在这段时期的大事记：
面对迅速发展起来的竞争对手三星公司，索尼这个时期无论是应对策略还是反应速度上都显得力不从心。如在手机领域里，三星找准了索尼在这方面的弱势，集中推出多款“比你酷”的系列产品，吸引着更多消费者的关注。而索尼一直受其高贵文化的影响，一直保持最初的经营思路，在手机创新上被三星远远抛在后面。为了扭转这种被动局面、增强手机业务的竞争力，索尼进行了结构和业务调整，并与爱立信合作成立了索尼爱立信通信公司，共同推出了“索爱”手机，但最终市场销量也无法与三星手机相媲美。从图1-6中我们看到，实际上在2005年时无论是销售收入还是品牌价值上，三星已经超越了多年的学习标杆—索尼。
任何事物的产生和发展都有自己独特的过程，三星公司也不例外。作为在韩国诞生和成长起来的公司，三星公司的成长与发展与韩国的政治、经济、文化等整体环境也是息息相关。但三星公司为了发展成为世界超一流企业而进行的一系列战略变革，却是每个公司在发展过程中必须要经历的。三星公司通过成功的行业转型，即由贸易转向重工业进而聚焦于IT行业，由劳动密集型转向资本密集型进而最后转向知识密集型企业，由贴牌生产转向产品自主开发，从而树立了一流的国际品牌形象。从中我们可以看出三星公司之所以能够成为世界级的超一流企业，也取决于其在特定时期适时地采取了正确的战略调整举措（见图1-7），这也是联想公司学习三星的原因之一。
图1-7 三星战略发展历程
1.2 “新经营运动”：三星的蜕变
机会总是垂青有准备的人。三星能够创造危机中崛起的辉煌纪录，很大程度上得益于三星会长李健熙倡导的“新经营运动”。“新经营运动”以渐进的方式，通过从员工个人到组织的整体革新来实现由“数量为主”到“质量为主”的经营战略的变革。“新经营运动”是三星迈向世界一流企业的历程中最重要的事件。这是三星在迈向世界一流企业的过程中进行的“创造性破坏”，支撑今日三星竞争力、企业文化及价值观的主要基石可以说是凭借“新经营”打造出来的。
1.2.1 “新经营运动”开幕—法兰克福宣言
20世纪90年代初，由于三星产品在欧美市场的销售不景气，于是李健熙便率领公司管理人员进行市场考察。考察了几个大型商场后，他们看到三星的产品大都被摆放在展柜的角落里，上面甚至还有一层尘土，一幅很久无人问津的样子。这种情况对所有人的触动都很大，看到自己辛苦生产的产品受到了如此的冷落，自认为很好的产品在国际市场被视为价廉质劣的二流货色，这种情况无疑给三星管理层以沉重的打击，也正是这种打击才使得当局者彻底警醒。
1993年2月18日，三星集团电子部门的副总经理以上的管理者们在美国洛杉矶四季宾馆召开了“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。在会上，一向沉默寡言的李健熙滔滔不绝，他说：“一支好的高尔夫球棒在美国卖到500美元，而三星27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，三星的产品在这里仍灰尘满面。”会后，三星管理层又在现场将世界78种产品与三星的电子产品进行了比较分析和评价，有了对比才能见差距，这让三星人彻底了解了三星产品在市场上所处的位置。
之后，三星的管理层又在日本东京举行了提高国际竞争力的会议，会后与会的46名管理人员又考察了日本的电子市场。接下来的两个月时间里，三星又分别于6月6～24日在德国的法兰克福，6月27～29日在英国伦敦，7月4～14日在日本东京、大阪举行了领导层会议。其中在法兰克福的会议上产生了对三星影响深远的“法兰克福宣言”，在会上李健熙提出了“除了妻子和儿女，其他一切都要变”，充分表明了三星变革的巨大决心和勇气。
“法兰克福宣言”的主要内容如下：
企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识；企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天；确立“三星”新的战略目标—成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列；彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑“三星”形象，建立符合时代精神的三星文化：重实效，埋葬形式主义。
