1. 风暴来临
1997年7月2日，亚洲金融风暴席卷泰国，泰铢贬值。不久，这场风暴扫过了马来西亚、新加坡、日本和韩国等地，打破了韩国经济快速发展的景象。
这时候韩国政府所鼓励的“出口导向型”模式的缺陷开始暴露出来，这种模式的缺点主要表现在如下三个方面：①经济发展到一定的阶段，生产成本会提高，出口会受到抑制，引起这些国家国际收支的不平衡；②因为将出口导向作为国家的发展战略，就会出现国家间、企业间为抢占市场而相互挤压；③许多企业仅靠资源的廉价优势实现了大规模的出口，但没有实现产品的改良换代，因此无法长久保持产品的竞争力。
2. 业务重组，危机战略
1997年亚洲金融危机对于几乎所有的韩国人来说都是黑暗的。在这一年，几乎所有的韩国公司都处于萎缩状态，三星公司也不例外。
面对这种情况，三星公司对业务进行了全面的梳理。将业务按照发展潜力划分成种子产业、苗圃产业、果树产业和枯木产业（见图1-5）。所谓的种子产业就在在未来5～10年能够有很大的市场潜力的产业，苗圃产业就是在5年内将会有很大市场需求的产业，果树产业即在目前的市场竞争中创造利润的产业，而枯木产业就是增长潜力很小的产业。于是三星公司制定了“选择、集中”战略，本着要做就要做成行业第一的“第一主义”的原则，结合三星各业务当时的情况，集中力量对自己能够在世界上夺取第一的种子产业和苗圃产业进行投资，而果断撤销局限型及非主打型的枯木产业。
在这种战略的指导下，三星公司进行了彻底的组织调整和业务整合，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。通过出售这些业务部门，三星获得以下收入：重装备部门7.2亿美元，半导体富川工厂5亿美元，电子相关的海外分公司7000万美元，卡车和照明器械4000万美元，其他资产卖了2.7亿美元。经过此次业务整合，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业—IT业。
图1-5 业务归类
以李健熙为首的三星领导层坚信电子产品这种新兴工业将具有很强的发展潜力，因而在大量抛售相关业务部门的同时，三星公司确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，并且做到了每周都有新产品问世。三星的这种战略调整，如果用电子行业的术语来说，那就是三星在以信息化替代工业化方面做得很成功。事实证明，这次业务调整奠定了三星集团发展的基础，因为三星集团能够在全球500强名列前茅，与其核心子公司三星电子出色的全球销售业绩有很大关系。
通过这次整顿，三星将下属公司的数量减少到45个，裁减了近50 000人，增强了公司财务结构的合理性，使公司的负债率从1997年的365%降低到1999年的148%。同时，在1999年年底，三星集团内部全部清除了各子公司之间高达2.3万亿韩元的相互支付担保，从而使各子公司实现了财务上的完全独立运作。虽然在整个治理整顿过程中的手段有些让人感到冷酷，但是由于较为彻底的业务重组和规范财务体制，再加上三星公司在数字以及网络技术方面的领先地位，及其在电子、金融，以及其他相关服务方面的稳定与专注，使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。
3. 危机中的三星应对策略—无意中写下的教科书
仔细梳理以上所述三星在应对危机中的做法，我们不难发现，三星所采取的策略主要是两方面：一、找准品牌核心；二、强力塑造品牌核心。无论是裁撤员工还是抛售公司，三星都是以品牌核心为准，抓住电子信息核心业务，并集中所有能集中的资源强力塑造。这些做法对三星来说并不容易，这些果断的做法也无意中为处于危机中的企业写下了一部精彩的教科书。
其实不难发现，在金融危机中受影响比较大的企业主要有两类，一类是资本市场，如证券、投资、地产等，另一类就是品牌核心模糊或根本没有品牌的企业。而对于品牌核心明确、定位准确的公司，危机往往是完成自身调整，并寻求突破的大好时机。
刚刚过去的2008年，美国次贷危机又一次席卷全球，面对10年后的这次危机，三星决策层快速做出了应对策略，各子公司都在进行较大幅度的结构和业务调整。在人员上，首先是10多家子公司总经理、副总经理通过晋升、同级别调动等被更换，并有15名左右首席执行官将离职退出经营一线。三星石化总经理许泰鹤、三星Total总经理高洪植、三星精密化学总经理李用淳、三星BP化学总经理李海镇等化学子公司的4名CEO退出一线。经过这样的调整，三星管理人员数量上将减少20%～30%，平均年龄将由60岁降至56～57岁，那些有能力的年轻人将拥有更多晋升的机会。
与此同时，三星也对业务进行了调整，作为三星主体公司的三星电子，危机前的运营结构共有六个部门，包括半导体、LCD、电子媒体、信息通信等四个事业部门以及经营援助、技术两个后援部门。现在三星电子撤销经营援助、技术两个后援部门，并将四个事业部合并成零部件部和成品部。
通过分析我们可以看到，三星此次调整最重要的目标如下：
第一，通过调整高层管理人员达到两方面的目的。一方面可以从人员知识、素质结构上进行更新，让一些知识老化，经营思路守旧的元老级人员退出，使一些有潜力、有能力的人员得到晋升，从而在经营理念上进行改变。另一方面减少各级管理人员数量，有利于改变快速发展时期形成的机构臃肿的局面，有利于减少因工资、福利而形成的管理费用，提高公司应对危机的成本优势。
第二，通过业务调整，使组织结构更加扁平化，提高决策经营的速度。更为重要的是通过资源的整合，从经营模式上有所突破。金融危机依然在继续，企业的处境日益艰难，我们期待三星能够在危机中继续前行，再创辉煌业绩。
我们再关注一下这个阶段的索尼：
自1995年开始的改革，使索尼进入了为期10年的出井伸之数码梦想时代。出井伸之是索尼上届社长大贺典雄钦点的接班人，跃过14位资深董事、监事与元老，索尼在1995年3月22日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长，激起媒体记者一片“出井是谁”的疑问。在出井伸之的倡导下，索尼引进了美国董事会的模式，削减内部董事数量，提高外部董事所占比例，期望以此提高管理决策质量。在这个阶段，索尼把自己的经营理念定位为“创造欲望、提供梦想”，此举意欲引领消费潮流，开创新的市场空间。
1.1.6 打造品牌，引领数字时代（2000年至今）
随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。
引领数字时代的三星
