如果仅仅强调团队想要的结果，就会很容易忽视时间的重要性，从而导致团队战斗力无效率的现象出现。
这是完美主义者，或者说是追求完美的团队很容易进入的误区。
当团队接到一个项目后，不仅要考虑达到一个什么样的目标，还必须考虑在多长的时间内去完成这个目标。
无论是技术开发型团队还是业务型团队，时间都是一个重要的概念。在最短的时间内开发出最新的技术，企业就能占领技术优势。而在最短的时间内把产品卖给消费者，企业就能占领市场先机。
不管多么优秀的团队，只要忽视了时间的重要性，就会丧失其应有的战斗力。在这方面比较典型的失败案例当属明基对西门子手机业务的并购。
2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式--自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2?5亿欧元的现金与服务，同时以5 000万欧元购入明基股份--"下嫁"于明基。"以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲。"明基董事长李焜耀当时曾骄傲地宣称，"这些是连成吉思汗都到不了的地方。"从收购的情况来看，明基是在分文未付的情况下，吞下了西门子手机，明基为此付出的代价是要完全接纳西门子手机的6 000名雇员。而这次收购事件也是继索尼和爱立信结盟、TCL与阿尔卡特合并之后，第三起大型手机厂商并购案。
然而仅仅事隔一年，这段曾经的佳缘就陷入了"劳燕分飞"的境地。
对于明基与西门子手机业务这个跨国并购案的失败原因，分析人士称，首先是没有充分考虑到跨国文化的冲击；其次，西门子手机部门要比明基手机部门大很多，业务上的以小吃大给明基整体带来很大风险；再者，明基对西门子的原有亏损及竞争力快速下降的关键因素没有作好透彻的分析；等等。
这其中一个核心的问题是，德国手机研发团队对新产品研发的迟缓，使明基在占领手机市场上失去了先机，从而受到了很大的损失。德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良的工业设备，比如汽车、发动机、机床等，但是另一方面，德国人比较固执、坚守原则，这也让他们在快速变化的经营环境中，显得有点慢，跟不上节拍。李焜耀也表示，并购失败的原因主要是新的机型跟不上。按照明基移动的规划，原本希望在2005年第四季度推出数款新机型--每年年底是手机市场传统的销售旺季，但是这些被寄予厚望的新机型，一直拖延到2006年2月才面世。
按照手机产品换代的规律，一般一个新产品半年之后就不再赚钱，因为消费者已经转向更新的手机潮流。因此，当明基移动的新手机在2006年2月推出时，已经面临没有办法以盈利的价格卖出的困境。
