百事可乐一直都想把可口可乐从饮料老大的位置上踢下来，自己好取而代之。而可口可乐为了保持自己的老大位置，也不得不打起精神来应付百事可乐的各种攻势。打得最热闹的，正是两家公司的销售团队。1983年，经营惨淡的百事可乐任命了新总裁罗杰·恩里克。在其组织的一项调查中，百事发现，其死敌可口可乐的形象具有明显的保守传统，于是百事有针对性地确立了自己的形象--新生代，并依据"百事可乐：新一代的选择"的广告主题制作了一系列极富想象力的广告。
百事可乐的侧翼攻击使得两者市场销售额之比从34∶1，提升为1985年后的1?15∶1，从而真正确立了碳酸饮料业双寡头的格局。20世纪80年代末，百事可乐和可口可乐在广告上再次大干了一场：一个小孩因为够不着自动售货机最上层的百事可乐，连续买了四罐位于下层的可口可乐并将其垫在脚下。无论是百事可乐的主动进攻，还是可口可乐的被逼防守，都在客观上导致了两家饮料公司市场份额的扩大。这也许是始料不及的事情，但结果已经证明，这两家互相竞争的团队都获得了巨大的成功。
目标的实现还需要团队在困难面前的坚持。无论多么优秀的团队，如果不能在竞争和挑战面前坚持下来，其有效战斗力就可能会变为零。坚持就是胜利，客观上具备了战斗力的团队，只要坚持到底，就能制造有效战斗力。
自从联想分拆以来，神州数码的郭为便一直试图在传统分销业务之外寻找新的战略增长点，并最终将新方向定位在IT服务。从实施效果来看，可以说初战告捷：销售总额突破200亿元，利润翻番，成为中国IT服务的领先品牌，业务流程基本实现电子化。但在此期间，也频频生出不利传言：手机业务出师不利，分销业务准备出售……
郭为后来总结神州数码战略转型成功的原因时提到了坚持的重要性。他说：
其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。
其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，唯有坚持才能"笑到最后"。从CEO角度讲，推动一项变革是非常困难的，因为公司内、外部总有很多人和你的看法不一致，而你必须扭转他们的观念。
坚持与信任是分不开的。在遇到挫折时，团队内部以及经营者和投资人都要实事求是地面对问题，而不是走极端--把相关的人和事一棍子打死。比如2002年，神州数码出现了严重的管理团队流失情况，那时郭为也动摇过，他后来承认，要不是有一股坚持的韧劲，他们是无法度过一次又一次危机的。
在有效的时间内完成任务
