“竞争是个好现象，能够激发工作的积极性，但你要教育员工们在竞争中合作，不过首先你自己要知道竞争合作的价值，有一个驴子和骡子的故事对于这一问题阐释得最为形象，我常以此来教育新来的员工。这个故事是说：从前有一个驮夫，赶着一头驴子和一头骡子，这两头牲口身上都背着很重的东西。那驴子在平路上行走的时候，还不觉得怎样，到了山间陡峭的小路上时，就觉得非常吃力，于是它便请求骡子能替它分担一小部分，但骡子理都不理它。不久，驴子筋疲力尽，累死在路上。在荒郊僻野，驮夫没有办法，只好把驴子所背的东西都加在骡子身上。骡子叫苦不迭，懊悔莫及。你要让员工们都明白，各人的重担要互相担当的价值，这样才能让他们发扬团队协作精神。”
“什么才是真正有效的管理呢？”我向父亲请教道。
“有效的管理常规就是有技巧的管理和制度化管理。新设备装置完成，开始试车的时候，你通过员工的表现就能知道你的决策到底如何了。其实，你可以和全体员工，一起进行‘评估’，从而改进你的政策。要知道，人是参与型动物，如果在某事上着实用过一番心思，那他就会异常关注这件事。这从我们厂内班组间的拔河赛或者其他的球类比赛中就能看出，他们对临时性的组合团队尚能表现出极大的热忱，那么真正关心他们切身利益的事情他们一定会密切关注，从而提出好的建议。我们常规下的管理正是要有技巧地激发员工这种内心自然的情绪，让员工自发自愿地主动参与到政策的制定中或者日常管理中，那他们会将这件事情作为自己的事业来对待，因此，他们此时所提出的建议无论正确与否，出发点绝对是良好的。”
“一般来说，政策通过后，他们一定会为你发出欢呼。要是政策没有被通过，他们也一定能够了解到是什么理由。员工们既然参与了你的决策制定过程，那他们心中自然会有一份责任感，因此，在今后的政策执行过程中，如果出现了问题，无须责备他们，他们就会主动感到内疚。以后，你在做决策工作的时候，员工也一定会主动地为你提供比较完备的资料。因为他们希望自己的意见得到企业的尊重。不过，在做出决策的过程中，你不要想让所有人都满意，那是不太现实的。只要大部分人支持，你就可以判断这是一个比较好的决策了。”
“对于有技巧的管理来说，我的观点从来都是将员工最朴素的情怀放到客观的位置上，用换位思考的方式与他们沟通，以他们内心的思考为基准来组织工作和实施管理。也就是说，有技巧的管理更多的是人性化管理。”
“制度化管理则是一个企业规范化运作的一种方式，它将所有的人以一条可共同遵守的准绳联系在了一起，适当的标准化可以提高员工单位时间作业的效率，降低生产成本。在日本产业工人、美国产业工人和中国产业工人的效率对比中就会发现，日本和美国的产业工人在单位产品上分担的成本是极低的，比我们国家要低得多，由此可见，那些我们拥有劳动力成本优势的说法其实是站不住脚的。在国际竞争中，我们所沾光的一点仅仅是原材料资源上比他们更有优势，毕竟我们在国内就可以获得原材料的补充，而日本的大多数生产企业只能依赖进口，需要不断积累外汇储备。你们年轻人要认识到这一点可能并不容易，因此在判断上也容易出现偏差，实际上我们劳动力成本不是最低的，我们的管理就是要有效地降低劳动力成本。”
“美国企业和日本企业还有一些员工管理方式很值得我们借鉴，他们在员工出现问题后，首先考虑的不是员工是否犯了错误，而是这个程序的设置是否出错。因此出现问题时首先管理者要做自我检讨，一切问题都是人的问题，这话没错，但究竟是哪个人的问题呢？在管理中就要做出明智的判断。有时候找直接当事人太容易了，闭上眼睛也能做出判断，但是要找出引起此类错误的根源，就需要有追本溯源的本领，谁有这个本领谁才是真正有本事的人，他也一定是一个第一流的制度化领导者。”
“你们年轻人想要制定这样的标准并不容易，这需要一定的经验，第一次制定类似标准的人极有可能制定出一个令人瞠目结舌的惩罚条例，我不希望你制定出这样的标准，要做这样的标准太容易了。这不能做，做了罚款500；那不能做，做了罚款400，这种规定谁都会做，但是如果一实施你就会发现，员工的积极性不知跑哪去了，提意见的人都不见了。只看到被罚一个走掉一个，带着经验跑了，你在企业中面对的问题却在竞争对手那里得到了突破。如果一个团队连一起克服困难的决心都没有了，你还指望它创造什么奇迹呢？”
“我应该不会制定出一个全是如何惩罚员工的条例来吧！”我笑着说道。
