REIT最早产生于美国20世纪60年代初，美国税法将其定义为经营管理或者投资房地产的公司、信托或者协会。经过近10多年的发展，在20世纪70年代一度达到顶峰。但此后，由于经济危机和房地产业的萧条，特别是进入20世纪80年代以后，美国一大批银行都由于房地产业的呆坏账而破产，REIT开始衰落。直到1986年，美国国会通过《税收改革法案》（Tax Reform Act of 1986），才彻底扭转了这种局面。这个法案从两个方面对REIT进行了改革，允许REIT不仅可以拥有房地产，还可以直接进行运营和管理，可以直接为其拥有房地产项目的客户提供服务，同时制定了REIT的税收优惠政策。这次法案的修订使得REIT的避税优势得以发挥，活力重新凸显，REIT股版块开始逐渐旺盛，到20世纪90年代末，已经吸引了近10%的商业房产进入REIT板块，而且以几何级的速度迅速增长。最近的十几年里，REIT更是得到了空前的发展，市值增加了近15倍。目前，美国大约有500多个REIT，其中有200家左右是已经上市的公募基金，剩余的是私募基金。公募REIT的市值总额已经从1992年年底的160亿美元骤增到2001年的1 550亿美元。REIT的发展正在逐渐使美国的房地产业从一个主要由私有资本支撑的行业过渡到主要由公众资本支撑的大众投资产业。
资料来源：《新疆金融》2007年5月，张丽亚，《美国房地产投资信托基金的发展及其借鉴》。
2.3.2 帕尔迪的第一次地域扩张
聪明的帕尔迪通过对比发现，密歇根州当时的住房拥有率已经相当高，甚至超过了美国平均住房拥有率（见图2-9）。为了寻找新的发展空间，帕尔迪公司开始第一次地域扩张。帕尔迪公司在选择地域时主要考虑三个标准：住房拥有率比较低，州土地政策与现有地域具有相关性，人种分布比较相像。基于这个标准，公司将业务成功由底特律（密歇根州）拓展到华盛顿特区（1964年进入该地区）、芝加哥（伊利诺伊州，1966年进入该地区）和亚特兰大（佐治亚州，1968年进入该地区）的市郊（见图2-10），专注于居民住房业务。三地的业务逐渐成为帕尔迪公司的主要收入来源。1964年帕尔迪的销售收入为500万美元，到1967年将近1 500万美元，1968年为2 000万美元。由此，帕尔迪公司也积累了一定的跨地域运作能力及经验。到1969年，帕尔迪公司逐渐地发展到拥有在6个州12个分公司的规模。需要请读者特别注意的是，美国房地产市场60年代初的不景气，造成了土地价格下跌等各方面原因，为经营状况好的企业创造了横向拓展扩张的机会。作为规模效应带来利润的产业，房地产企业的横向拓展是一种必然规律。桑达克斯公司早在20世纪50年代中期就开始拓展德州以外的伊利诺伊州芝加哥市场，而莱纳公司在20世纪70年代初房地产市场不景气之后，也开始横向拓展业务。霍顿公司的起步较晚，但是在公司成立10年后的1987年，在类似的市场情况下也着手向全国发展。可见，积极的横向扩张是适应市场环境的一种企业行为。
图2-9 密歇根州、华盛顿特区、伊利诺伊州、佐治亚州1900～1990年的
住房拥有率示意图
资料来源：美国统计局。
帕尔迪的地域扩张示意图见图2-10。
图2-10 帕尔迪的地域扩张示意图
2.3.3 帕尔迪公司的差异化战略
除了成功地进行了横向扩张，帕尔迪公司还在纵向上寻求对市场的细分和再开发。经过仔细分析解读政府的一系列宏观调控措施之后，帕尔迪公司感觉到，随着中小户型供应的增长，初次购房这一细分市场已经得到基本满足，而老年住宅的潜在增长趋势不容忽视，再加上帕尔迪从第二次世界大战战后成长的一代人对日用品和汽车的设计有个性化需求的趋势中判断，这些人对住宅的需求已经不再满足于以往单一的住宅形式，他们渴望个性化的住宅。
于是，为了开发自己的特色，确立差异化优势，帕尔迪公司创造性地选择在地域上将住宅和客户做了模块化的区分和开发，他们将客户分为首次购房者（first-time buyers）、房屋置换者（trade-up buyers）、半定制化购买者（semi-custom home buyers）和老年购买者（older buyers），以供应不同形式的住宅。在模块化产品技术上，帕尔迪公司是第一个建设带有帕尔迪公司显著特色的“样板房”（model homes）的企业。这些做法，既节省了成本，又避免了风险。同时，在产品服务上，帕尔迪建立了至今依然非常有效的七步客户关怀流程（seven step customer care process）。通过七步法，帕尔迪创造了一种让客户全程体验的客户管理服务，为令人胆怯的房屋建造和购买的过程揭开了神秘的面纱，增加了客户的购买信心。该服务对销售业绩的增长起到了很重要的作用。（此七步法在第3章将会详细介绍）
20世纪60年代是帕尔迪公司迅速成长的年代，通过这些在施工设计、技术和服务方面的首创与第一，帕尔迪公司奠定了其在房地产行业的领导地位。直到现在，美国房地产开发商仍然会仿效此种做法，将住宅消费的目标客户群细分为以下四类：首次购房者、首次换房者、二次换房者和活跃老年人。基于这种分类的不同的客户群基本上是根据其年龄、对住房的特殊要求决定的。美国房地产开发商会根据这种分类开发不同类型的住宅以满足细分市场的要求。
2.3.4 莱纳的专注低成本住宅与桑达克斯的价值链整合
在这个阶段，其他房地产商在战略的选择上，有一个很有意思的分化。
桑达克斯在这个时候没有进入别的地域寻求新的发展机会。当时的领导人认为，公司经营不善，是因为之前的粗放型发展方式不再适应市场形势。因此，桑达克斯进行了第一次大规模战略调整，调整的重点是价值链前端生产供应环节的整合。比如1963年，桑达克斯公司进入建筑材料（水泥）制造领域。对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本，提升了竞争力。接着桑达克斯公司又加强了价值链后端的经营。1966年，在并购了J. W. Bateson公司之后，进入建筑管理与服务领域。面对行业激烈的竞争和不景气，桑达克斯选择控制生产，加强对价值链前端的控制，降低成本来应对竞争。这次战略选择，奠定了桑达克斯在住宅生产和建筑材料生产方面的专长，在低端产品市场获得了成本竞争优势。
在这个阶段，莱纳则选择了继续在本土市场发展，专注于低成本住宅的发展。这与莱纳总部迈阿密的地理环境与当时的历史事件有关。迈阿密地处美国东南端，它的发展一直与南美洲的移民潮有着千丝万缕的关联。1959年，古巴革命将富尔亨西奥·巴蒂斯塔赶下台，菲德尔·卡斯特罗（Fidel Castro）开始执政，大量的古巴流亡者开始前往佛罗里达。仅1965年一年，就有10万古巴人从哈瓦那来到迈阿密。许多流亡者是中产阶级和上层阶级，但他们的财富大量缩水，到达美国时只剩下很少财富。迈阿密的大部分地区都对古巴流亡者表示欢迎。流亡者中的大多数都居住在了沿河岸地区，于是这里开始有了一个新的名称—“小哈瓦那”。这个地区逐渐形成了一个西班牙语占主导地位的社区。因此，在这个时期，迈阿密的住房拥有率还没饱和，依然存在大量潜在的首次购房者。在这个时候，创始人Miller和Rosen一起将F & R Builders（莱纳的前身）打造为迈阿密最大的住宅建筑商。F & R Builders在中低档住宅市场领域占有大量的市场份额，这个市场涵盖了首次购房者，也包括移居到佛罗里达的越来越多的新居民。
对于其他美国房地产开发商来说，面对用户的个性化需求和20世纪60年代初局部地区短暂的市场饱和，通过跑马圈地四处出击扩大市场份额，通过对消费群体的细分来深度挖掘市场潜力，通过标准化生产减低成本，以及通过差异化产品来满足消费者的需求，是较为合理的战略选择。这一分化的出现是市场生态走向集中的必然结果，并将随着市场的进一步集中变得越来越突出。我们将在接下来看到帕尔迪公司是如何通过精细化经营取得竞争优势的，同时也将讲到其他几家公司不同的应对策略。
