战略的学习
但我们坚持这一定义，全为了一个理由—学习。完全在事前准备的战略，一旦确定下来，就摒绝了学习、修正的可能性；自然形成的战略却鼓励不断学习和修正。人们逐一采取行动，并逐一给予响应，通过这样的方式，最终形成模式。
陶艺师想做个独立式的雕塑。一开始不成功，于是她这里修修，那里改改，结果稍微好了点，但还是不大对头。她重新做了一个，又做了一个，再做了一个。终于，过了几天、几个月甚至几年，她得到了自己想要的成品。她形成了一套新的战略。
当然，在实践中，所有制定战略的过程，都包含两个方面，既需要事先深思熟虑，也需要在摸索中逐步形成。只靠事前规划而做出的战略，妨碍了学习和修正；只靠自然形成的战略，则会阻碍有意识的控制。走极端的话，哪种方法都不行。学习必须与控制结合起来。因此，麦吉尔研究小组把自然发生的行为和蓄意行为都划归为“战略”。
同样，没有什么绝对事前安排好的战略，也没有什么绝对是自然形成的战略。没有哪家组织能对局势了如指掌，提前料中一切，不需要中途学习—哪怕是古希腊将领统帅的军队。也没有哪家组织能灵活自如地完全跟着感觉走，放弃所有的理性控制—哪怕是一个陶艺师。陶艺不仅需要随时对原材料做出反应，也需要事前的控制。故此，我们可以这样来看：真实世界里的各种战略构成了一条线段，预先规划式战略和自然形成式战略为该线段的两个端点。一部分战略靠近这两个端点，但更多战略分布在线段当中。
有效战略以各种奇怪的方式形成
有效战略可能会出现在最奇怪的地方，通过最出人意料的方式建立起来。制定战略没有什么“最佳方式”。
曾有这样的时候：陶艺师本来想塑一只猫，可还没做完，它就在陶车上塌掉了，但陶艺师看出这塌陷的形状像是一头牛；也有时，陶土不小心粘到滚柱上，形成了一个圆柱体；还有一次，陶艺师临时在法国的一家工作室工作，因为黏土不足，烧窑的空间有限，结果竟促使她转向圆形雕塑的风格。如此一来，过失变成了机遇，局限性激发了创造力。同样，因为天性喜欢实验，甚或仅仅因为腻烦了老一套，都能导致战略的改变。
组织在塑造战略时，也有着类似的经历。还记得加拿大国家电影局因为偶然拍了一部故事片而形成故事片战略的例子吗？要不我们再来看看它拍实验电影的例子，这些电影在动画和声效方面独出心裁。20年来，NFB一直坚持小规模拍摄这类电影。实际上，除了一部之外，其余的实验电影全都是由该组织最著名的制片人诺曼·麦克拉伦（Norman McLaren）制作的。麦克拉伦拍摄实验电影的个人战略，从他本人的角度来说可能是有意识的（他是一开始就打算拍成系列片，还是一次只考虑一部电影？），但对组织来说却并非如此。20年之后，其他人在麦克拉伦的领导下，拍摄了更多实验电影，他的个人战略也变得更为组织化了。
再举一个反面的例子。1952年，电视开始进入加拿大市场，NFB形成了一套多数人同意的战略（consensus strategy）。最开始，高级管理层不喜欢为这种新兴媒体拍摄影片，但等争论升级时，一位制片人悄悄走了，并为电视台制作了一套系列片。有了这样的先例，他的同事们也一个接一个地溜了号，短短几个月之内，NFB（及其管理层）就发现，他们以前所未有的热情采纳了一套全新的战略，并且，在未来数年内都延续了此一战略。由于制片人对想要拍摄什么样的电影做出了许多自行其是的决定，自然而然地形成了这套多数人同意的战略。我们能说这套战略是事先规划出来的吗？对制片人们来说或许如此，对高级管理层来说却显然不是。至于对组织来说是什么呢？这完全取决于你的看法，取决于你如何理解组织的想法。
FB似乎是个比较极端的例子，它强调可见的行为。实际上，在所有组织中，都存在这种无声的行为。对这一点存有疑虑的人，不妨去读读理查德·帕斯卡（Richard Pascale）的著作，他详细地描述了刚进入美国汽车市场的本田如何在无意中实现巨大成功的经历。事后看来，本田的战略似乎相当英明，但实际上，在最终找出恰当的形式打入市场之前，本田的管理方几乎把你想得到的所有错误都犯了一遍。归根结底，常驻美国市场、开着自己产品（从而在不经意间得到了市场反馈）的本田管理者们，只做对了一件事：他们通过第一手材料来学习。
