理解组织的想法
如果你认为，与其说上述陶艺师的想法跟生产汽车的现实有什么关系，倒不如说跟弗洛伊德的潜意识学说关系更大，那不妨再来想想。姑且不管大众公司的预期战略是什么，有人知道它的真正意思吗？我们能单纯地认为，高层主管办公室里派发出的那些正规策划或其他声明就代表了该公司的预期战略吗？难道它们就不可能是些徒劳的空想、自找的借口以及愚弄竞争对手的伎俩吗？退一步说，即便这些公开表述出来的意图当真存在，组织成员又在多大的程度上认同它们呢？我们该怎样理解集体的思想呢？到底谁才是战略制定者呢？
利用组织理论家所谓的“归因法”，传统战略管理学轻而易举地就解决了这些问题。看看商业新闻吧，全是那一套。通用汽车采取行动，是因为它的CEO制定了战略。既然实现了，必然有过意图，而意图，自动归因到了当官的身上。
若是在一篇短小的杂志文章上出现这种说法，虽然它思路有误，但尚可理解—记者们没有太多时间去挖掘战略的来源，再说通用汽车又是一家错综复杂的大型组织。可再想想那些被这套假设给扫了个一干二净的复杂与混乱状况吧：所有的会议和争辩，所有的相关人等，所有的死胡同，所有正在展开或未能展开的设想，只要用了归因法，立刻消失！不妨让我们围绕这一假说建立一套制定战略的正规系统。你不觉得奇怪吗—这种正规的战略策划往往导致彻头彻尾的失败？
要解开部分疑团，并摆脱我们堆在战略制定过程中的人为复杂因素，我们需要回过头来看看一些基本的概念，其中最基本的莫过于思维与行动的紧密联系。这是手艺的关键，也是制定战略的关键。
战略不一定全都来自事前的深思熟虑—也可能是在实践中逐步形成的
几乎所有对战略制定的书面阐述，都把它形容成一种深思熟虑、有意为之的过程。我们先思考，再行动；我们先阐明，再执行。这个过程看起来合情合理极了。为什么竟然会有人对此提出质疑呢？
我们的陶艺师在工作室里，转动黏土，想把它塑成一件圆形陶器。在旋转造型的过程中，黏土变成了棍状，中心出现了一个圆。何不做一个长颈花瓶呢？不同的想法逐一出现，最终形成了新的模式。行动激发思维：战略得以形成。
销售员去拜访客户。产品有些地方不太合适，于是他们一起做了些修改。销售员回到公司，把改进付诸实施；如此来回两三次，产品终于对路了。新的产品出现，最终打开了一个全新的市场。公司由此也改变了战略方向。
实际上，大多数销售员都不如我们的陶艺师和这位销售员幸运。在只有一个人的组织里，战略的执行者同时也就是战略的设计者，因此，创新能够轻松便捷地与战略融为一体。而在一家大型组织当中，创新者和制定战略的领导者之间可能隔着十几个层级，此外，他还必须把自己的想法推销给从事同一工作的数十名同僚。
当然，一些销售人员可以自行其是，改进产品以满足客户需要，并说服工厂生产它们。他们有效执行自己的战略，其他人可能并没有注意到，也可能毫不关心。可在有些情况下，比方说几年以后，公司的主流战略宣告失败，领导者着手寻找新的方向，到了那时，他们的创新就能浮出水面了。销售员自己的战略得以贯彻到体制当中，进而成为组织的战略。
这个故事太过牵强吗？一点也不，我们都听说过类似的故事。但人往往只能看见自己相信的东西，也就是说，如果我们相信战略是策划出来的，那我们就不太可能看出这类故事的真意所在。
