如果你问管理者工作时都做些什么，他们很可能会告诉你：他们计划、组织、协调和控制。你再去看看他们到底做什么。要是你发现自己的所见所得跟这四个词根本不搭界，千万别惊讶。
下属打电话告诉管理者，一家工厂遭了火灾，烧了个干净。他们建议对方去看看能不能做一些临时安排，通过海外分公司向客户供货。这是计划、组织、协调，还是控制？管理者向退休员工赠送金表；出席行业研讨会；在会后向某个员工谈起自己萌发了一个关于产品的有趣想法—这些行为，又该算是什么呢？
实际上，虽然法国工业家亨利·法约尔于1916年首次提出的这四个词已经在管理学上成为主流，但并没有告诉我们，管理者真正在干什么，它们至多只说明了管理者在工作时的一些模糊目标。
本章的意图很简单：让读者跳出法约尔概括的这四个词，向他们介绍一些对管理工作更可靠的（也是我认为更有用的）描述。这些描述以我对五位管理者日常工作的研究为基础，并选取了少量其他人对管理者如何使用时间的论述，作为证明材料。
有些研究是对管理者进行彻底观察（研究者使用了“贴身跟踪”这个术语）；另一些是让管理者记下详细的活动日志；还有一小部分是分析管理者的记录。研究对象各种各样—领班、工厂主管、人事主管、地区销售经理、医院院长、公司总裁、国家领导，甚至还有街头黑帮老大。他们分属不同的国家—美国、加拿大、瑞典和英国。
综合上述材料，我们便能得到一幅和法约尔传统观点截然不同的有趣图画。两者差异之大，就好像一幅是立体抽象派的画作，另一幅是文艺复兴时代的油画。从某种意义上而言，只要是在管理者办公室待过一天（不管是坐在桌子后面还是前面）的人，都很熟悉这幅画面。但与此同时，它也可以算是关于管理工作的一部革命性作品，因为是它，让我们开始怀疑许多业已为人们所接受的传说。
我首先讨论了一部分传说，并把它们跟系统化研究的发现（也即管理者如何支配时间的事实）进行比较；接着我将这些研究的结果综合起来，用10种角色概括了管理者工作的本质内容；在结论部分，我针对一部分希望提高管理效率的读者，详细解释了藏在研究结果背后的诸多含义。
管理工作的一些传说与现实
关于管理工作，有四种经不起事实检验的传奇说法。
传说之一：管理者是深思熟虑、有系统的计划者。有关这一论题的证据数不胜数，但没有一个证据能证实上述说法。
事实：大量研究显示，管理者的工作强度极大，其活动的特点是短暂、多样化和非连续性。他们长于行动，不喜欢思考。请看以下证据：
?我所研究的这5位CEO，他们半数以上的活动，持续时间都不超过9分钟；持续时间超过1小时的活动，仅占总活动量的10%。2 曾有一项研究，观察了56位美国工长（foremen），发现他们在每天8小时的工作时间里，平均要从事583项活动，每项活动的平均持续时间是8秒钟。3 管理者和工长的工作节奏都相当之快。CEO们从早上上班到晚上下班，不停地接到各种电话和邮件。咖啡休息时段和午餐时间也必然会被工作所占据，下属们似乎随时都会冒出来，夺走他们空闲的每一分钟。
?一项针对160名英国中高层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受打扰、连续工作半个小时以上的机会。4
?在我所研究的CEO中，93%的谈话是事先安排好的。他们只有1%的时间用于随意的部门走动式沟通（observational tours）。而在总计368次谈话中，只有一次与具体的事情无关（这次谈话或可称为“总体规划”）。
?目前的研究，尚未发现管理者安排时间存在什么重要的模式。他们似乎只是从一个问题跳到另一个问题，不断对实时需求做出回应。
这就是传统理论中描述的计划者吗？很难得出这样的结论。那么，我们该如何解释这种行为呢？管理者只不过是在对工作的压力做出响应。我所研究的CEO们，经常提前结束手头的工作，会议未完就提前离开，暂时放下案头工作而招来下属。一位总裁不仅把自己的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，而且每当他单独在办公室时就把大门敞开，方便下属们进来找他。
