第1章 管理者的工作:传说与现实(3)

很明显,这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。但更为重要的是,他们似乎习惯了自己工作的负荷量。他们对自己时间的机会成本有着正确的评价,并且时刻意识到自己当下的职责所在—要回复信件、接见访客,等等。看起来,不论管理者实际在做什么,都可能饱受以下问题的困扰:自己到底该做什么,又必须做什么。

当管理者必须制定计划时,他们似乎只是在进行日常活动的同时暗中思索,而不是专门抽出两个星期跑到山里去冥思苦想。拿我所研究的CEO来说,他们的计划好像只存在于自己的脑袋里—灵活,但大多明确而具体。不管传统理论怎么说,管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的计划者;管理者是对刺激进行及时响应的人,他们习惯于自身的工作,愿意在事发后即刻采取应对行动。

传说之二:有效率的管理者无须履行常规职责。人们不断告诉管理者,要在计划和授权上多花时间,至于会见客户、参加谈判等日常琐事则能免则免,因为后一类事情不是管理者真正的任务。打个流行的比喻,一个好的管理者就像是乐队指挥,事先就精心安排好一切,然后坐下来享受自己的劳动果实,偶尔处理一下不可预料的意外事件。

但这种叫人身心愉快的概括说法似乎也站不住脚。

事实:除了处理意外事件,管理工作还涉及一系列常规职责的履行,如出席仪式和典礼、参与谈判、处理把组织与社会环境联系起来的软性信息。请考虑调查研究提供的证据:

?一项研究观察了小型公司总裁的工作,发现这些人经常从事常规性工作,因为其公司规模太小,无力支付专业人士的费用,而且业务部门人手不足,一有人缺席,总裁就须自己顶替。5

?一项对现场销售经理的研究以及另一项对CEO的研究都表明,如果管理者想要留住客户,那么会见重要客户就会成为上述两者日常工作的组成部分。6

?有人曾半开玩笑地形容说,管理者就是专门接见访客的人,只有这样,其他人才能正常开展工作。我在研究中发现,参加某些特定的仪式(会见社会政要、赠送金表、主持特殊宴会)理所当然地属于CEO的分内事。

?对管理者信息流的研究发现,管理者在获取外部“软性”信息(因为管理者的地位不同一般,很多信息只有他们才能获得)并将之传递给下属的过程中,扮演了重要的角色。

传说之三:高级管理人员需要由正式管理信息系统提供的综合性信息。按照传统观点,在正式等级制度中居于金字塔尖的管理者,会依靠一套巨大的综合管理信息系统,从中获取一切重要信息。但管理者实际处理信息的过程与此完全不同。管理者可自由支配五种媒体—文件、电话、预先安排和临时召开的会议、考察旅行。

事实:管理者极为欣赏口头媒体—也就是电话和会议。所有对管理工作的研究都提供了相关证据。请看以下数据:

?在英国的两项研究中,管理者平均会把66%~80%的时间用于口头交流。7 而在我对5位美国CEO的研究中,这一数字为78%。

?这5位CEO都把处理邮件看做负担。有一位管理者在星期六早晨仅仅用了3个小时就处理完了142封邮件,“摆脱了这些垃圾。”他看了看那个星期收到的第一封“棘手”邮件(一份标准的成本报告),立刻把它扔到一旁,并评论说,“我从来不看这种东西。”

?在我进行研究的五周时间里,这5位CEO只对40份例行报告中的两份,以及104份定期报告中的4份立刻做出了回复。对于大多数定期报告,他们只例行公事地花几秒钟翻阅一下。这些CEO所在组织都具备了一定的规模,在我对他们进行观察的25天时间里,他们总计只主动回复了25封邮件,其他的都置之不理。

分析管理者所收到的邮件,可看出一个有趣的现象:只有13%的邮件有专门而直接的用途。于是我们又发现了一个令人困惑的问题,大多数邮件并未提供生动的最新消息—竞争对手的行动、政府立法人员的心情、昨晚电视节目的收视率等,然而只有这类信息才能打动管理者,他们会中断会议,重新安排日程。

再来看看另一个有趣的发现。管理者们似乎很喜欢“软性”信息,尤其是流言蜚语、道听途说和靠不太住的猜测。为什么呢?因为这些信息切合时机;今天的流言可能会变成明天的事实。要是管理者没及时接到报信的电话,知悉有人看到公司最大的客户正在跟竞争对手共打高尔夫,那他下个季度就可能会看到财务报告上出现销售额的大幅滑坡,但等到那时就太晚了。

理查德·纽斯达(Richard Neustadt)对三位美国总统收集信息的习惯做过研究,他曾说过:

帮助总统预见个人风险的并不是综合性信息;不是摘要,不是调查,不是乏味的大杂烩。而是……他脑袋里拼凑起的七零八碎的具体细节,为他勾勒出当前事件的潜在核心。身为总统,他必须根据自身的兴趣和人际关系,尽可能广泛地采集各种事实、意见、流言蜚语的边角余料。他必须成为自己这套中央情报系统的首长。

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