很明显，这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。但更为重要的是，他们似乎习惯了自己工作的负荷量。他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，并且时刻意识到自己当下的职责所在—要回复信件、接见访客，等等。看起来，不论管理者实际在做什么，都可能饱受以下问题的困扰：自己到底该做什么，又必须做什么。
当管理者必须制定计划时，他们似乎只是在进行日常活动的同时暗中思索，而不是专门抽出两个星期跑到山里去冥思苦想。拿我所研究的CEO来说，他们的计划好像只存在于自己的脑袋里—灵活，但大多明确而具体。不管传统理论怎么说，管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的计划者；管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取应对行动。
传说之二：有效率的管理者无须履行常规职责。人们不断告诉管理者，要在计划和授权上多花时间，至于会见客户、参加谈判等日常琐事则能免则免，因为后一类事情不是管理者真正的任务。打个流行的比喻，一个好的管理者就像是乐队指挥，事先就精心安排好一切，然后坐下来享受自己的劳动果实，偶尔处理一下不可预料的意外事件。
但这种叫人身心愉快的概括说法似乎也站不住脚。
事实：除了处理意外事件，管理工作还涉及一系列常规职责的履行，如出席仪式和典礼、参与谈判、处理把组织与社会环境联系起来的软性信息。请考虑调查研究提供的证据：
?一项研究观察了小型公司总裁的工作，发现这些人经常从事常规性工作，因为其公司规模太小，无力支付专业人士的费用，而且业务部门人手不足，一有人缺席，总裁就须自己顶替。5
?一项对现场销售经理的研究以及另一项对CEO的研究都表明，如果管理者想要留住客户，那么会见重要客户就会成为上述两者日常工作的组成部分。6
?有人曾半开玩笑地形容说，管理者就是专门接见访客的人，只有这样，其他人才能正常开展工作。我在研究中发现，参加某些特定的仪式（会见社会政要、赠送金表、主持特殊宴会）理所当然地属于CEO的分内事。
?对管理者信息流的研究发现，管理者在获取外部“软性”信息（因为管理者的地位不同一般，很多信息只有他们才能获得）并将之传递给下属的过程中，扮演了重要的角色。
传说之三：高级管理人员需要由正式管理信息系统提供的综合性信息。按照传统观点，在正式等级制度中居于金字塔尖的管理者，会依靠一套巨大的综合管理信息系统，从中获取一切重要信息。但管理者实际处理信息的过程与此完全不同。管理者可自由支配五种媒体—文件、电话、预先安排和临时召开的会议、考察旅行。
事实：管理者极为欣赏口头媒体—也就是电话和会议。所有对管理工作的研究都提供了相关证据。请看以下数据：
?在英国的两项研究中，管理者平均会把66%～80%的时间用于口头交流。7 而在我对5位美国CEO的研究中，这一数字为78%。
?这5位CEO都把处理邮件看做负担。有一位管理者在星期六早晨仅仅用了3个小时就处理完了142封邮件，“摆脱了这些垃圾。”他看了看那个星期收到的第一封“棘手”邮件（一份标准的成本报告），立刻把它扔到一旁，并评论说，“我从来不看这种东西。”
?在我进行研究的五周时间里，这5位CEO只对40份例行报告中的两份，以及104份定期报告中的4份立刻做出了回复。对于大多数定期报告，他们只例行公事地花几秒钟翻阅一下。这些CEO所在组织都具备了一定的规模，在我对他们进行观察的25天时间里，他们总计只主动回复了25封邮件，其他的都置之不理。
分析管理者所收到的邮件，可看出一个有趣的现象：只有13%的邮件有专门而直接的用途。于是我们又发现了一个令人困惑的问题，大多数邮件并未提供生动的最新消息—竞争对手的行动、政府立法人员的心情、昨晚电视节目的收视率等，然而只有这类信息才能打动管理者，他们会中断会议，重新安排日程。
再来看看另一个有趣的发现。管理者们似乎很喜欢“软性”信息，尤其是流言蜚语、道听途说和靠不太住的猜测。为什么呢？因为这些信息切合时机；今天的流言可能会变成明天的事实。要是管理者没及时接到报信的电话，知悉有人看到公司最大的客户正在跟竞争对手共打高尔夫，那他下个季度就可能会看到财务报告上出现销售额的大幅滑坡，但等到那时就太晚了。
理查德·纽斯达（Richard Neustadt）对三位美国总统收集信息的习惯做过研究，他曾说过：
帮助总统预见个人风险的并不是综合性信息；不是摘要，不是调查，不是乏味的大杂烩。而是……他脑袋里拼凑起的七零八碎的具体细节，为他勾勒出当前事件的潜在核心。身为总统，他必须根据自身的兴趣和人际关系，尽可能广泛地采集各种事实、意见、流言蜚语的边角余料。他必须成为自己这套中央情报系统的首长。
