(二)守正(5)

        9、对事不对人
  
  组织内最有效率的沟通方法,莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见,需要的不仅仅是勇气,还有一颗公正的心--只关注事物本身的对错,而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判;同时,也不要把对一件事情的评判直接引伸为对人的评价。
  
  2002年,快速发展中的百度一方面要面对独立流量带来的用户,另一方面,还要为合作的门户网站提供搜索服务。当时,负责人Dan几乎天天都盯着百度服务器,因为每天承受的访问压力已经接近服务器极限,如果访问人数再增加,就会导致百度独立网站的服务不稳定,严重影响到用户的搜索体验。
  
  恰恰这个时候,销售那边新谈成了一个门户网站,希望马上使用百度的搜索引擎服务。
  
  Dan很犹豫,他知道这个服务不应该上,因为新服务很可能成为压垮百度服务器的“最后一根稻草”。但最后因为种种原因,Dan没能坚持到底,新服务还是上线了。结果,连续两天,百度网站的服务稳定质量性很差,用户在提出搜索请求时经常得不到正常的搜索结果,不得不紧急下线。
  
  Dan惴惴不安了好几天,已经做好了挨批评的准备,他明白,以Robin的个性,是容不得这么大的纰漏的,从不发脾气的Robin看来要在自己这儿破一次例了……
  
  Robin确实对这件事很在意,但是在例会上,他并没有对任何人发脾气,而是平静但认真地对Dan说,“你的职责就是保证百度的服务可依赖,所以这次事故你有很大的责任,要好好反思。”然后很快将话题一转,看着大家地说:“现在最关键的是怎么去解决这个问题,赶紧讨论一下。”
  
  Dan说出了自己准备好的解决方案,Robin很认真地听着,时而点点头,他觉得这个想法考虑得很全面,然后很投入地和他一起讨论起其中的细节来。Dan心头原本重重的乌云渐渐散去。
  
  会后,Dan看见Robin还是有点儿不好意思,没想到Robin却好像已经忘了这件事,主动过来对他说:“这个周末你有空吗?”看着Robin脸上那带着无限企盼的熟悉表情,Dan乐了:“你是不是又想把大家聚一块玩‘杀人’了?”“是啊,好久没玩了,你们不想玩吗?”“早就想了!我去约人,这周末!”这下那个活力四射的Dan又回来了。
  
  一份review了三次的评估报告
  
  “你们是不是不信任我啊!” 一天,PM部门的新员工小K冲leader委屈地吼了一声。
  
  “没有啊,没有啊,我是对事不对人的!”leader同样委屈地解释说。
  
  原来,近日百度日本有一个产品上线,由经验丰富的小K负责评估。小K的评估报告结果出来了,leader却就让身在日本的百度日本副总裁再进行一下review。
  
  于是,小K心里犯了嘀咕:“leader是不是不信任我,为什么找别人review我的工作?难道对这个分数不满,想通过review提高测评得分?还是因为上周我和
  
  他在会议上争论了几句得罪了他呢?”
  
  Leader没有多解释。日本方面的测评分出来了,居然还比小K做的低了一大截!
  
  leader和其他同事商量之后,觉得日本方面的判断方式可能存在偏差,又发回去让其重新评估。
  
  一周后,日本方面的结果回来了,比第一次高了3%,可仍然比小K给的低不少。
  
  Leader开始琢磨,肯定是哪里出了问题。
  
  于是,leader和其他同事开始一个case一个case地再重新评估,排除各方面的偏误,最后得出的分数,竟然比日本方面两次测评的中间值还要低!
  
  leader最终提交了这份报告,也获得了开发部门的认可,成为工作调整的依据。小K这才明白,leader只是在做应该做的事,根本没有针对自己,是自己小心眼误解人家了,顿觉十分汗颜。
  
  在百度的会议室里,每天都能听到有人在争论,直接反驳或争执得面红耳赤是常有的事,但出了会议室,大家不会改变融洽互助的关系,诀窍就在于,所有的争论都是对事不对人的。
  
  对事不对人的精髓在于注重成果、尊重规则,这与前面所说的“唯实”一脉相承。对事不对人可以让企业里的人把有限的精力聚焦在事情和结果上,做到这一点,企业需要两方面的支撑。其一是企业上下要不带偏见地评价员工的工作成果;其二是要建立完善和健全的制度和标准体系。
  
  当然,“对事不对人”也不是绝对的、单向的。在一些时候,企业的领导者也要让“对人不对事”的思路和行为与之并行。柳传志曾说:“小企业做事,大企业做人。”“对事不对人”强调的是行为和行为的结果,而“对人不对事”,强调的是对人本身的关怀。

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