第六章 反馈（8）
反馈是开发式的
开发式训练是主动而持续的训练，不是被动地拖到最后一刻才不得不实施的训练。总的来说，它绝对不是等到情况失控时，才设法在短时间内戏剧性地扭转乾坤的“急救训练”。“急救训练”通常是在每年一次的年度评鉴中出现，有些问题原本在之前的11个月内就该解决，但管理者竟妄想在年末的一小时内了事。开发式训练不是一触即发的，而是发展的、具有策略性的。“急救训练”的最好结果也只是把业绩从谷底拉到地面上（即中等表现），但开发式训练则能帮你创造巅峰业绩。
开发式训练是循序渐进的训练，它一次只解决一个主要问题，但却能达到最好的效果。大家对每个关键问题都给予了足够重视，因此能做出巨大改变。同时，它还能将训练时间控制在15分钟，甚至更短的时间内。循序渐进的反馈能够产生无穷的威力。
要注意语气
身为教练，你的工作是提供销售员能听得进去、可以接受的反馈。如果你的态度苛刻，批评过多，或是带有挑衅成分，对方便不可能接受你的反馈，反而会惶恐不安，心生怨恨。将训练中的评价成分去掉之后，销售员就会更乐意承认自己的不足，更愿意接受你的观点。如果你在做出反馈时火冒三丈，对方首先接受的是你的怒气，而不是你的看法。
当然，既然要开诚布公，你有权利也有义务表达你的愤怒——尤其当你已经对某个问题重申了好几遍时——但如果你正在气头上（尤其是出离愤怒时），就不是做出反馈的最佳时机。愤怒会冲昏你的头脑，不利于你和销售员互相聆听，也不利于解决问题。首先，你应该平静下来，推迟反馈的时间，直到你的气消了、能控制自己的情绪时再进行。再次做出反馈时，要通过一种对方易于接受、乐于改善的方式，清楚明确地指出事态的严重性。
不要做信使
只要有可能，千万不要充当属下和第三方之间传递反馈的信使。这并不是说你不支持自己人。但是，如果当某个销售员对某个同事有怨言时，最好的策略就是鼓励他当面和对方交流。他可能不想这么做，但你必须鼓励他负起责任。下面是一则典型的中间人对话：
■错误的做法
销售员：乔（一位同事）这次的定价又很糟糕，害得我们又丢了生意。这是本周第二次，你一定要帮我跟乔说说，找他谈谈话。
销售经理（信使）：到底是怎么回事？……我会和乔好好谈谈。别担心，我会处理好的。
■正确的做法
销售员：乔（一位同事）这次的定价又很糟糕，害得我们又丢了生意。这是这周第二次，你一定要帮我跟乔说说，找他谈谈话。
教练：这么听来情况不太好啊。发生什么事了？你跟乔谈过吗？
销售员：我跟他谈没什么用，他不会听我的，你知道的。
教练：嗯，你到底跟他谈没谈过这件事？（重复提问）
销售员：没，但谈了也没用。你是老板，你该和他谈谈。
