第六章 反馈（7）
开诚布公，进行让人容易接受的反馈会增加销售员对你的信赖。他们一眼就能看出谁真正为自己的利益着想，谁又对自己不好。除非你是个出色的演员，不然就别想捏造信任感。如果你抱着积极的态度，有技巧地做出反馈——而且初衷是想帮助别人——你的下属会把你当成值得信赖的人。
销售员对反馈的接受程度取决于对你的信任度。信任是日积月累建立起来的。你必须相信你的下属有意愿并且有能力很好地完成工作。在训练下属的过程中，你应该让他们觉得自己在努力帮助他们取得成功。
优秀的经理都是好教练，而不是坏警察。他们给人的感觉是“我想帮你”，而不是“看我治不了你”。他们善于赞扬、乐于助人、勤于指导，而不是只会惩罚、恐吓或下命令。他们把对人的开发与对人的评价分开处理。
关起门来说话
反馈最好是与销售员在私下里一对一的进行，最忌讳在对方的同僚面前或在公共讨论会上进行。只有在反馈对整个团队都有影响，而且大家已经做好准备时，才可以进行团队反馈。（见第八章团队训练详情）
只要关起门来，你和销售员几乎什么话都能说。在一对一的情境下，就算你的话说得有点过分了，只要事后说句“对不起，我说得太过了”，一般人都能接受。但如果你在其它人在场的情况下令对方难堪或颜面尽失的话，很可能会树立一个长久的敌人，使你们的关系破裂。不过，就算在私下里，你也要注意措辞，因为有些话造成的不良影响要消除起来会相当困难。
有这样一个例子，一家企业的领导请了一位退休的高级销售员为一批新进员工做培训。结果，这位“教练”滥用了他的反馈权。在讨论会期间，一位学员表示，他对案例中的那名客户“不会完全诚实”，结果遭到了那位“教练”的严厉批评。尽管这位学员的想法并不合适，需要纠正，但“教练”完全可以先明确指出公司的道德立场，然后要求这位学员在讨论会结束后私下跟他讨论。不过，他却当着其他学员的面，针对这名年轻人的价值观、道德操守和人格大肆抨击，吓得在场学员噤若寒蝉。那位“教练”滔滔不绝地训了很久，年轻人坐在那里一动不动，唯一的反应就是下唇激烈的抖动。三个星期后，这名由公司精挑细选来的录取者（应征者共500名，录取者只有60名）退出了那次培训，并表示没办法从这样的羞辱中释怀。
但事情并未就此结束，在接下来的两周里，这件事的造成的不良影响一直萦绕在人们心头。“恐惧”成了这次培训的代名词。令人遗憾的是，这名有经验的“教练”原本可以让那名年轻人以及剩下的59名学员都认识到公司的价值观，但由于那次可怕的当众痛骂事件，他对所有人都造成了不必要的伤害。究其原因，是因为他没有掌握反馈的分寸，也缺乏一?的技巧。值得庆幸的是，公司主管意识到了问题的严重性，最终把这个“口无遮拦”的家伙送到我们这里来培训。让人意想不到的是，他最后像是变了个人。尽管一开始他非常抵触正面的反馈，认为那是在“取悦”别人，而且对自己的“直率”（粗鲁）推崇备至，但最后他变了很多。他开始在工作和生活中运用这种均衡反馈方法，并且更会处理人际关系了。
大家都知道，销售经理（在上例中是那个“教练”）有权在公开场合严格批评下属，但当你大权在握之时，措辞含蓄反而会起到意想不到的效果。这里有个完美的例子可以证明谦逊的好处。在一场现场直?的审判中，法官一开始已经下定决心，如果公诉人不道歉就会判他藐视法庭罪。但令人意想不到的是，在那位公诉人主动向他道歉后，法官竟然也向公诉人表示了歉意。
