第五章 训练技巧（6）
专家点评
有一本书，可以算得上是全中国读者年龄覆盖率之最——《十万个为什么》。一句“为什么”引发了人们的思考，当人开始思考的时候，?对问题的认知将更加深刻。在与销售人员的沟通中，一句“为什么”通常能将他们敷衍的回答打消掉，而进入一个思考的过程，这个时候他们的回答才更接近真实。
美国创新领导中心曾经针对191位企业成功领袖做深入地探讨，他们发现这些人成功的关键在于，他们善于制造发问的机会，并且懂得如何提问。然而什么才算是有效的提问呢?关键在于不应该只将问题和答案视为单独的一个点，而是要在问题与可能的答案之间间隔一条虚拟的路径，借由它整理思绪激发创意，一点一滴的完成一个具体而且崭新的方向。管理大师以及成功的企业经理人一致认为提问?最重要和最有力量的管理工具。
提问力胜于执行力，如果你想激励组织，想发掘创意，那么第一件要学会的事情就是自己问问题并鼓励他人提出问题。常常听到很多主管问这样的问题“你的进度为什么落后?这个案子是谁负责的?业绩怎么一直没有起色”等等，其实平心而论，这些问题不但不可能达到激励的效果，对于解决困难也没有直接的帮助。对于管理人来说只是发泄了情绪上的不满，对于员工而言，打击于事无补，反而容易造成团队士气的低落。问题的重点不在于问的多不多，而是在于有没有问对问题，换言之就是，抛出的问号是否可以成功引导出正?而有意义的答案。
采用提问型培训方式的企业教练可以真正地激励员工并改变整个组织，创造出更人性化的工作环境。在这个以结果为导向的现代社会，新科技可以在短短的几秒内提供大量的咨询，我们希望也能够用最快的速度解决问题，因此领导者被赋予了必须坚决果断充满远见的角色定位。在事情还在进行中时，甚至在别人想出问题之前就要预知所有的答案。传统的思考模式，先准备、再瞄准、最后发射，如今已经演变成了立刻发射而且持续射击。这个现象虽然充分展现了高科技时代的讲究速度和效率的一面，却忽略了探究方向的能力以及结果背后的?度。当所有的媒体和社会环境对有远见的领导者推崇备至时，反而牺牲了一些也许需要有效领导的过程。当领导者被四周的人要求做出快速解答甚至只要有答案就好的时候，必须能够克制立即回答的冲动并学着在此时提出问题。大多数的领导者心里都知道使用提问法的惊人力量，也知道有了提问法的引导，将带来不同的结果与发现，然而长久以来比较大的盲点是人们觉得应该做的的是知道答案而非提出问题。
本章将提问类型分为指导性提问、中性提问、开放性提问三种方式，分别服务于提问者的不同需求。我们都知道同样目的用不同的提问方式可能造成不?的结果。有这样一个流传挺广的小故事：两个教徒在做祈祷的时候犯了烟瘾，一名教徒问神父：“祈祷的时候可以抽烟吗？”神父很生气，说：“当然不能。这是对上帝的不尊敬。”教徒很失望地回去了。另一名教徒走过去问：“神父，在抽烟的时候可以祈祷吗？”神父很高兴地说：“当然可以。如此虔诚，上帝会收到你这份诚心的。”于是，这名教徒高兴地走下去点燃了烟。看，这就是提问方式不同造成的不同结果，有人达到目的，有人失败而归。
