在中国的软件市场中，中低端市场基数大，有软件需求的企业一抓一大把，而随着企业的发展，个性化、细分的市场需求则越来越多，通用稳定的基础平台则日益显得重要。对于国际厂商来说，比如IBM和微软，由于其在平台上的优势，他们牢牢抓住了软件业的根基，随着软件开发商的拓展，他们的市场也迅速拓展。
我们可以用一个形象的比喻来说明，仍然以开发房地产为例，微软提供的“平台”类似于建筑材料比如砖、水泥，用友则类似于开发商，他们拿到建筑材料，根据客户的需要造出不同的房子--软件，然后销售。
和传统的建筑业不同的是，一般的建筑材料很多厂商都能生产，而稳定的软件开发平台开发投入巨大、周期长、风险也高，所以国内主要以应用软件开发为主，做基础平台开发的则屈指可数。
这里我们就很容易理解为什么微软盯着用友不放，显然双方合作，用友开发的“房子”越多，“砖块”就卖得越好，两者是共生关系。
经济学者郎咸平曾撰文指出，“在计算机软件业发展方面，下游软件开发商需要转型，同时拥有本土化、行业化及专门化知识，掌握商业智能，并融入软件产品及服务之中，方能符合本质，成为专业的解决方案提供者。另外，此等供货商亦需与中游业者合作，互相推介客户，以便扩大客户版图。”
郎咸平进一步指出：“我认同用友选择专注下游软件，并将开发中间件的重任交给IBM的做法，而透过并购同业以增强其‘行业化知识’及‘专门化知识’的做法亦非常正确，加上公司本身非常熟悉中国文化及法规，故亦符合了‘本地化知识’。”
在用友2007-2009的新三年规划中，王文京提出，用友将通过战略加强管理软件业务，成为亚洲最大、世界前五的管理软件提供商；同时将通过战略培植移动商务业务，成为该领域中国最大、世界第一的服务提供商。
谁也不能否认，用友的世界级软件公司梦想离不开微软。用友的世界级软件公司梦想根植于细分市场，用友的成功也基于此。
很多在不同行业的细分市场上成为领导者的企业或许一开始并没有注意到市场细分和定位的概念，也从未真正有计划的对市场进行过细分和定位。它们似乎是一不留神就进入了一个非常适合自己发展的细分市场，又一不留神就成功了，市场细分对大多数企业而言好像只是作为解释问题的一种方法，而非制定战略计划的工具而存在！
然而可以说用友一开始就直接进入了细分领域，一路走来而且在此后的企业发展中坚持着细分市场的战略。
由韩国学者钱·金教授和美国学者莫博涅合著的《蓝海战略》一书中首次提出了“红海”和“蓝海”的概念。他们把需求已知，增长缓慢甚至萎缩，竞争达到白热化的传统市场空间比喻为“红海”，而把跳出传统市场空间开辟的不为人知的新市场比喻为“蓝海”。
当然，有一些企业从来就没有市场细分的意识，虽然他们诞生于一片“红海”，但却天生就具有适应“红海”中残酷生存环境的本领。他们保持一贯的专注和执著，得天独厚的优势使它们能很快就能在“红海”中崭露头角。
还有一些企业虽然已经有了市场细分意识，在早期也对市场进行了过于粗浅甚至是无效的细分。幸运的是，通过事后细分来重新定义最适合自己生存的领域，并集中发展自己在这个领域的竞争力，并逐渐进化的非常适应“红海”的环境。
当下的市场没有绝对的“红海”和“蓝海”的分别，“蓝海”很快变成“红海”，而“红海”中也迸发出“蓝海”的机会。用友的市场细分策略就是不断在“红海”中寻找“蓝海”的机会。
