有效引导技巧

B部长非常难堪,因为金代理拿给他的报告和部门会议中讨论的结果完全不同。这可是B部长明天上午要用来给外部合作企业代表进行演讲用的……明天的演讲怎么办是很大的问题,但更大的问题是如何处理金代理这种自作主张,无视组织决策的行为。

从组织的决策。这是被领导者应遵循的行为方式。

  所有决策都不可能绝对正确。作为组织的决策者,B部长也不是根据100%充分的信息作决定。上司需要作出的是相对“最优”的选择,过程中下属需要做的就是提供尽可能充分的信息和更多的思路。而一经决策,下属就应在推进过程中全身心地帮助上司。私下里按照自己的想法进行,就算会得到很好的结果,也肯定不会获得上司的认可。

  真正的被领导者,需要具备相关领域的专业性,以正直和信赖为基础,要敢于对同事和上司表达自己的想法;之后不管决策结果如何,也要按照正确的方式主动为组织贡献力量。为领导

  提供信息



现代社会的领导需要具备不断收集优质信息,并将他们转化为自己的知识的能力。

  所以,信息能力是领导必备的竞争力。

  作为团队的新人,因为业务范围较窄,与业务相关联的领域也很明确,所以很容易收集信息并加以整理。但成为团队的领导后,业务的范围就会不同。如果说团队成员要思考的只有自己的业务和自我能力开发,那么作为团队的领导,就要思考如何带好这个团队,如何在组织内做好分工,让组织有效运作起来。因为领导有时也要做一些自身专业领域以外的决策,所以关于团队业务的所有信息都是有价值的。

  不仅是关于自身组织的信息,领导还要熟知企业经营、经济、政治、文化乃至国际环境等领域的最新信息。他们追求的并不单纯是信息的量,领导需要的信息应该是被验证过的可信赖信息,是经过整理的相对差别化信息,而不是那些通过网络搜索所有人都能找到的信息。

  领导要收集这么多领域的信息,时间绝对是不够的,所以此时被领导者的作用对领导来说就是至关重要的。如果被领导者能够系统化地收集有价值的信息,支持领导,那么领导不仅可以将这些信息作为生动的学习资料,而且可以根据这些信息在相关领域作出最佳的决策。

  从一般社员到经营者,每个人都经历过与自己上司的矛盾冲突,严重者会因为这样的矛盾冲突离开公司。大部分这样的现象会被归咎为各自不同的品性、气质和他们之间价值观的差异。

  但就这个问题,《哈佛商业评论》有不同的看法。它们认为不同的业务处理方式、各自对彼此不同的期待,特别是对轻重缓急的不同理解带来的想法差异会让冲突越来越严重。其实,既然我们在用比和家人相处更多的时间和同事共处,具有这样的紧密关系,那我们为什么不能主动分享这些关键信息呢?

  一起工作较长一段时间后,我们自然会了解同事的兴趣甚至家庭情况等细节,这很容易让我们错误地认为我们了解他的全部心思。所以,我们才会误认为就算不讲明细节,领导也会知道下属想要什么。

  夫妻间也会有互相不理解的部分,何况是不同个性的人组成的组织,怎么能期待上司和同事会完全了解我们的想法呢?实际上,很少有上司能准确把握下属的期待、业务满足度、不满情绪等,而此类信息的不对称,会降低团队的工作效率。

  “信息应该多大程度地共享?”每一个职场人都会思考这个问题。《哈佛商业评论》给了我们如下答案。

  “每一个业务流程都为上司提供尽可能充分的信息(Keep the boss informed through processes)。”

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