2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球市场的直销模式受到了IT界和华尔街金融界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可陈，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以16.3%比16.1%的全球市场份额超越，丢掉了个人计算机市场第一的"宝座"，而且销售增长率落后于市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的失利导致其整体份额的下降。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔手忙脚乱，先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是在亚太区，从营销到客服的高管层向联想整体迁移。
这一切表明戴尔直销模式的边际效益已经开始下降，连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街金融分析师们也不得不叹息，戴尔的直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有行业分析师认为，戴尔在2007年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可是为何戴尔直销模式从1998年正式落户中国到现在，短短10年时间就触到了"瓶颈"？
初露锋芒
1984年，年仅19岁的迈克·戴尔创立了戴尔电脑公司。时至2004年，他已经在戴尔公司担任了20年的首席执行官，也是电脑行业内任期最长的首席执行官。迈克·戴尔奉行一种简单的商业模型，这种商业模式以关注交易效率为核心，具体元素包括：按照客户订单生产、与供应商结成伙伴关系、准时的部件存货管理、直接销售、及时的客户服务和技术支持、发展电子商务技术。
2000年，戴尔电脑被认为是全球计算机行业在采购、制造和分销方面最有效率的公司，业务进入了170多个国家。
其实，戴尔电脑早在1995年就进入中国市场，但此时尚未在中国设立生产基地，主要依靠渠道模式。由于戴尔公司的核心竞争力是直销模式，采取渠道模式是在条件成熟之前不得已而为之的办法。1998年中国已成为全球个人电脑第五大市场，仅居美国、日本、德国和英国之后。1998年底，戴尔在厦门设立了中国客户服务中心，并正式宣布开始实行直销模式。位于厦门机场附近的戴尔（中国）集销售、制造业务和客户服务呼叫中心为一体，提供全方位的产品服务和技术支持。
戴尔将中国市场分为东南西北和香港5个大区，以大区为利润中心，各销售人员在大区平台上分行业锁定目标客户。销售人员又分为外部销售员和内部销售员：外部销售员负责开发和维持大客户，内部销售员负责向客户提供咨询服务，以此来为外部销售员提供客户机会，并配合外部销售员处理客户订单在公司内部流程的运作。即使是通过代理商进行的销售，戴尔也要随时了解客户的需求状况。当代理商电话询价时，戴尔的内部销售员往往要问明电脑的最终购买者。当明确知道购买客户时，电话将转给内部销售员，当买卖双方在商讨价格的同时，内部销售员又会通知外部销售员去了解该客户详细的需求状况，以提供更好的产品和服务方式。
一般来说，对于大客户，有1个内部销售员支持1个外部销售员。对于中型客户，内部销售员与外部销售员的比例约为3∶1。但是这个比例各地不一样，取决于各地销售经理对当地市场成熟度的认识和判断。通常情况下，戴尔公司会给每个销售组合（一般是外部销售员加内部销售员共2个人）按行业分100个客户，外部销售员重点开发前20个大客户，内部销售员覆盖其他80个客户，一旦发现有新的机会，外部销售员立即登门拜访，同时内部销售员还要帮助外部销售员共同维持前20个客户的关系，处理订单的内部流程。
戴尔在中国258个城市开通了720条免费热线，客户可以随时直接联系到戴尔的销售代表。客户可按其配置和软件要求订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品。戴尔公司的产品类别包括面向家庭或小型企业的Dimension个人电脑、Inspiron笔记本电脑、OptiPlex企业级台式机、Latitude企业级笔记本电脑、PowerEdge服务器、PowerVault和Dell IEMC存储解决方案、Precision工作站、PowerConnect交换机、Axim掌上电脑以及戴尔品牌投影仪，这些产品都可以通过戴尔的网站购买。戴尔往往通过发布基本配置产品的低价格，来快速吸引客户注意力，然后在引导客户定制产品的销售过程中，不断向客户推荐提升配置和附加配置的产品，使整体价格随之上升。对于小批量采购的客户而言，戴尔产品的价格往往大大高于最初感知的广告价格。
经过3年的努力，戴尔（中国）的营业额从1998年的每季度600万美元上升到2001年的1.5亿美元，市场份额上升到第6位。同时国内越来越多的商用客户，如太平洋保险、宝钢、华为等，开始接受戴尔的高端产品，如服务器等，所有的竞争对手也由开始的质疑态度转向考虑如何应对戴尔的攻击。
然而，任何一个企业在发展中总会遭遇"瓶颈"，戴尔也不例外。戴尔直接模式在中国运营的早期阶段，首先是因为销售人员对高端产品了解程度不深，以致向客户推荐不力，造成高端客户还是认可IBM或惠普；其次，由于戴尔（中国）的外部和内部销售人员配合不科学，对于50万元以下的高利润率订单没有完全覆盖到；再次，戴尔（中国）没有一套完整的内部管理系统，销售人员人均季度产值为380万元，低于戴尔全球甚至亚太区的平均水平；最后，戴尔（中国）没有充分发挥直销优势，许多项目还是要依赖代理商的客户关系。总之，公司的管理系统和员工自身素质没能和戴尔业务保持同步发展，其结果是营业额在2001年开始增长缓慢，利润也有所下降。
烦恼的成长
戴尔总部对戴尔（中国）的要求是其销售年增长率要达到行业平均增长率的3倍。据不完全统计，中国IT业年均增长率为18%，所以戴尔（中国）的增长率至少要达到55%才能达到戴尔总部的要求。在戴尔（中国）采用直销模式的早期是达到了总部的要求，这是因为除了商业模式的优势以外，也因为原来的市场份额低。如果后期要继续保持这样高增长速度，就必须要不断提高企业的运营效率和市场渗透力。
1.数字化管理的"双刃剑"
戴尔衡量业绩的成功有三个指标：成本下降、营业额增长和利润增长。在戴尔，从首席执行官到销售员都对数字显示出极大的热情，他们将年度和季度的目标细化到月、周、甚至日。戴尔（中国）的前任首席执行官符标榜说："我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。"用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的时候，好的地方你可以多写，差的地方可以少写或者不写，你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔是行不通的。"他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲为什么做得不好，为什么做得好。"符标榜如是说。
戴尔的数字化管理使每一个员工对数字都有很强的敏感度，于是在工作中，人们只对能够立竿见影的东西感兴趣，任何思考、质疑和创新都会被嗤之以鼻。这让人联想到戴尔虽然是依靠创新成功，但在直销模式发展成熟之后就成为IT界最缺乏创新的企业之一。尽管新产品的推出速度一直被戴尔引以为傲，但是它的产品一直沿用着一成不变的外观，千篇一律采取了美国风格的设计模式。无论从外观设计还是构造性能，戴尔电脑都稳重有余而新鲜不足。
但是，现在IT产品的设计标准已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中，戴尔显然没有跟上这一消费趋势。联想集团高级副总裁刘军对此有过犀利的剖析："戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，必将会遇到发展障碍。"而缺乏创新是戴尔产品一直以来对个人用户和中小企业用户缺乏吸引力的最重要的原因之一。
事实上，戴尔对此也并非完全视而不见。2005年10月19日戴尔决定，在中国销售的多数电脑中将被捆绑上网络游戏，并奉送大量的免费游戏时间，以此来吸引中国超过2000万的网络游戏玩家。这种大规模的合作类型在全球还没有先例，也表明戴尔在中国市场开始尝试具有一定灵活性的本土化营销策略的决心。但可惜的是，这种机会主义式的尝试并没有转化成往后长期坚持的市场策略。
与此同时，对立竿见影客户的执著、过度聚焦短期目标使得戴尔的员工对组织的共同方向不感兴趣。每个人专注自己的事情，部门间的合作与交流显得格外困难，遇到困难人们也不知道应该找谁合作。比如，当客户打电话到销售代表处抱怨预订的机器迟迟未到，电话的另一头则把责任推给物流部同事；当利益发生冲突时，内部抢订单也成为家常便饭。
2. "高压"式销售
戴尔对销售员的顾客管理有非常明确的要求：连续两个季度没能激活的客户将会从现有的销售组合中拆分出来。每对销售组合在不断拆分出客户的同时，必须要实现每季度比前一季度增长15％的销售额。由于公司没能给员工长期的工作计划安排，而过分强调本季度、本月甚至本周的营业额和利润要求，使得员工不愿意花更多的精力开发潜在客户，而宁肯向公司要许多资源去打价格战，寄希望于牺牲公司利润以速战速决来获得一个并不健康的营业额，并且不时发生客户经理"一锤子买卖"的短视行为，让戴尔这个"国际品牌"的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说："以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。"在戴尔，销售压力不仅施加在每一个销售员身上，而且也传递到戴尔（中国）的最高管理层。戴尔（中国）区总裁在业内被戏称为two-quarter-man（意为两个季度的总裁），如果两个季度没有完成销售任务，戴尔总部就考虑他是否合格，并有意放弃他。高压式的销售目标常常导致戴尔（中国）的总裁在制定战略时容易产生短视行为，这也是戴尔（中国）管理层频繁更换的主要原因之一。
直销模式的质疑
虽然戴尔相信直销在电脑行业有两个好处：一可以绕过批发商和零售商减少中间环节的价差；二是根据订单定制可以减少由于大量储存零部件和制成品带来的成本和风险。但是，围绕直销的销售模式也绝非完美。
1.戴尔中间商的"爱恨"情怀
戴尔的数字化管理，使得许多销售员不愿意花时间在客户身上而去寻找不必要的系统集成商，他们希望靠公司的利润换取订单。在戴尔2005年第一季度销售数据报告中显示，代理商的销售额贡献比例上升到惊人的高度，这严重违背了戴尔公司的直销模式，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持。由于戴尔各个部门没有统一的定价策略，故而导致不同部门可以对同一渠道提供不同价格，这种情况大大影响了销售人员对代理商控制的动力与能力。同时，由于把销售量作为主要的业绩评估，销售人员往往会因为销售量的压力而放弃在合作中为公司争取利润，这使得集成商有机可乘，在不同的部门间玩价格游戏。
事实上，对戴尔而言，系统集成商依然有其存在的价值，与其一味打压，还不如制定合理的游戏规则。尤其是在中国，经销商和系统集成商是非常重要的计算机渠道，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果，尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。因此，流程监控和绩效评估已不能从根本上改变现状，只有从战略设计的层面上对销售架构进行修改，以尝试是否能达到公司所要求的目标。考虑到系统集成商的营业额占戴尔总销售额的比例，以及对戴尔公司利润的影响水平，如果能够很好地控制，减少这部分额外利润的支出，对戴尔（中国）每季度的损益将是一个巨大的贡献。同时，通过协调与系统集成商的合作，还能最大限度地避免公司不同销售部门之间的冲突，维护公司的利益。
2.戴尔在开拓新渠道吗？
2006年，IT业界曾经传出戴尔正在与方正（方正集团）谋划收购事宜。消息报道："戴尔计划收购方正计算机事业部以弥补自身渠道的不足。"同时，华尔街分析师和IT界分析师也纷纷认为收购新兴国家中现有的计算机产品销售渠道是戴尔摆脱销售增长缓慢的良方。
对于收购传言，戴尔和方正都加以否认。戴尔（中国）原总裁刘峻岭曾在公开场合向媒体强调：戴尔在中国绝对不会走渠道模式，直销一直是戴尔的核心，在中国市场也不例外，戴尔没必要做渠道，也没必要通过收购获得别家的渠道。
事实上，戴尔模式的成功在于订单化生产使库存成本和销售成本减到最少，而传统的IT经销、分销渠道需要占用大量库存和资金，需要大量的、强有力的销售团队管理。如果戴尔收购现有计算机厂商将面临巨大的整合困难和模式冲突，并且整合之后会面临成本的增加和对直销模式的巨大冲击，造成整体效率下降和收益降低。
另外，戴尔拥有完善高效的执行机制，其内部管理体系远较本土企业先进，而直销和渠道之间在信息管理、客户管理上存在巨大差异，如果收购本土企业，反而会使戴尔背上传统渠道的包袱，降低执行效率。而且，戴尔并不需要本土化品牌来提升销量。
在直销模式走入零边际效益甚至是负边际效益之后，戴尔在一些国家相继开展了展示店的销售模式，这也是戴尔在销售模式上的重大突破。2006年8月4日，戴尔（中国）首家产品体验店落户重庆，另外在日本等国家和中国台湾地区也先后设立多家体验店。根据戴尔的说法，"这些店没有存货，仅作为展示店"。据悉，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走，戴尔会根据顾客的订单在7-10天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。
从戴尔设立展示店的意图来看，它是为了增加和消费者的接触，使消费者能够增加对产品的亲切感、直观感，从而促进消费者对其产品的信任和好感。回过头来看，戴尔在开店上还存在着一些不确定的因素：其一，戴尔内部并没有下定决心全力以赴实施这个计划，所以开店的速度十分缓慢；其二，戴尔展示店的功能仅停留在展示阶段，用户依旧需要通过电话或互联网下订单，这样做对销售额并不会有很大的促进作用，尤其是在中国。
事实上，很多分析家已经建议开展品牌加盟"店中店"模式，给予代理商和零售店充足支持，以克服消费者缺乏了解和信任的弊端，成为戴尔产品和品牌良好的宣传平台，增加消费者体验机会，然而并非所有人都这样认为。联想集团全球总裁史蒂夫·沃德--一个华人企业聘任的外国CEO，就曾在公开场合宣称："戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会掉入陷阱。"
对成本的苛求
戴尔进入市场的标准一是市场有没有足够的客户，二是有没有利润空间。戴尔认为，市场利润空间过高是一种不合理的情况，因此戴尔会降低产品价格，只赚取合理的利润。若以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩戴尔利润空间，为此戴尔公司的一个重要目标就是持续地降低运营成本，戴尔总部要求戴尔（中国）降低每年的运营成本不少于10％。1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有一般IT厂商平均水平的一半左右。戴尔的成本观念在企业中被转化成一种务实的企业作风，即使像符标榜这位戴尔（中国）的最高领导，出差旅行乘坐的也是飞机经济舱。虽然每月都要到厦门几次，可是符标榜却没有正式的办公室，只能借用空闲的会议室，如果会议室满人的话，他就只能站在会议室外办公。
到2003年，在厦门的戴尔生产基地的运营成本仅为1998年的三分之一，其库存不超过7天，一般计算机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔持续地降低成本给竞争对手带来了巨大的压力，当时几乎所有的竞争对手都在高端产品上保留了很高的利润，而戴尔本身的营运模式使得它很容易在保留自身利润的同时，"拉低"高端产品的价格，这大大压缩了竞争对手的利润空间。
据戴尔2004年公布的数据表明，通过3年业务开拓，戴尔（中国）的营业额从2001年的每季度1.5亿美元上升到2004年的每季度2.2亿美元，服务器出货量全国排名第一，占25%市场份额；商用电脑全国第一，整体出货量全国排名第三，占9%市场份额，仅次于联想和方正，戴尔（中国）的业务从此上了一个新的高度。
然而，对成本的过分苛求，又带来了另外一些麻烦。
1.服务的桎梏
戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了。2005年，戴尔（中国）的直销服务屡遭投诉，其内容包括订单不能如实按时交付、不能及时更换有质量问题的产品、戴尔员工频繁制造假单事件等，其中很多抱怨来自于个人家庭用户和中小型企业。尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5-7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将在24小时内提供技术支持。
事实上，长期以来，戴尔一直秉承成本效率的核心战略。为了实现全球增长战略，戴尔将重点放在关系型大客户上，在对成本严格控制的前提下，戴尔公司将有限的服务资源也向大客户市场倾斜。当家庭用户和中小型企业向戴尔表述需求和投诉时，往往遇到销售人员高高在上的态度，这使得人们对戴尔品牌产生了质疑。为了削减成本，戴尔甚至停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题，这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。2005年，戴尔的美国顾客满意度指数仅为74%，比上年下降了6.3%，在整个行业中降幅最大。
直销模式要求戴尔公司对客户提出的要求快速响应，由于缺乏经销商作为缓冲渠道，消费者所获得的感受和体验必然直接指向戴尔公司。一些网络调查显示，个人消费者由于对戴尔服务的不满直接表达为对戴尔品牌的批评，这已严重影响到戴尔在中国的品牌建设。分析师们说，尽管2005年戴尔公司的年销售额已高达560亿美元，但它在客户服务上却依然不尽如人意，这令它的成长之路变得崎岖复杂。
2.水土不服
戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式，以占据最大的市场份额。在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。在这种僵化的思路下，戴尔丧失了对不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受，戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化是造成戴尔失去了异国市场差异化营销的关键。事实证明，再先进的模式也需要本土化适应。
(1)在网上买电脑？
戴尔刚刚进入中国时，联想集团总裁柳传志曾认为："中国消费者看到实实在在的东西才会购买。"虽然戴尔几年来的发展出乎当初所有竞争对手的预料，但是戴尔在个人电脑市场的表现仍然欠佳。戴尔的直销模式在关系型客户市场上效果很好，但在交易型客户市场则未必见长。众所周知，家庭个人用户和中小型企业是构成交易型客户市场的主体，但在"直销模式"中，戴尔与这些客户所有的信息交流大都是通过电话或者互联网进行的，对习惯于眼见为实的广大中小城市的家庭个人用户而言，"一手交钱一手提货"或电话"先付费再提货"的方式是相当陌生的，所以它并没有获得这部分市场的增量。并且，在"直销模式"中，产品信息的传播很大程度上依赖于互联网，也使得戴尔很难渗透到中小城市和乡村，在那里互联网还没有普及。三级市场的消费者也同样更倾向于他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。
在中国，IT业界认为家庭和中小企业市场是未来市场的一个巨大的增长点。据2004年IDC发布的《中国PC市场2005-2009年预测与分析》，家用台式机的出货量在2004年达到了511万台，其增长率从2003年的7.7%上升到了13.2%，显示出中国家用台式机市场依然有旺盛的需求。对此，戴尔主要对手联想在其渠道模式的推动下，在这些市场下足了工夫，依赖于自身的渠道优势，甚至已经渗透到五、六级乡镇市场。联想在2004年推出2999元的低价个人电脑后，中小城市的个人消费能力受到了强大的刺激，这种渠道和价格的配合使这些区域的消费达到了迸发临界点。然而，戴尔公司从企业文化和经营模式上拒绝和渠道正式合作，从成本控制方面又不愿在这些区域进行投资，所以戴尔对这一块业务的期望值并不高，宁可用低价格来消耗竞争对手的利润。
(2)品牌形象：神秘的贵族
作为跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是相对亲切的。但在中国，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。
戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，其广告形式也单一以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众面对面沟通。这种缺少积极有效的公关与促销策略，使得普通大众对戴尔始终抱着一种敬畏但并不友好的态度，迫使人们更多地认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。
反观其他一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着跨国巨头的优越感进入新兴国家市场，却忘记了尊重不同国家文化和获得所在国社会尊重的重要性。
摆脱成长的烦恼
应该承认，戴尔是IT界的巨人，即使时下面临着成长的烦恼，一旦戴尔对产品、服务、销售、品牌等方面进行完善，将对竞争对手带来极大的压力，重新夺回世界第一的"宝座"。
从2006年的行动看，戴尔在中国的市场上，扮演了一个凶狠型竞争者的形象。它将对向其所拥有的领域发起猛烈的进攻，并对其所在领域的竞争对手作出多种反应。
我们相信戴尔在中国、印度等新兴国家将展开更多的攻势，迅速提高其在这些国家的市场占有率。对于戴尔来说，未来的市场竞争显然是一场"长跑"，究竟其战略如何变化以挽救其遭遇的市场困境，我们拭目以待。
