错误的时间、错误的地点、错误的选择，使丰田在中国"起个大早、赶个晚集"，在欧美市场大获全胜的得意，难掩曾经战斗过的土地被欧美车系占据的失意。然而，丰田毕竟是成熟的老牌企业，其在中国腾挪闪躲的二次布局，让全世界的汽车公司感到紧张，并对其资本运作的熟稔、营销手段的老到、对中国市场的深刻把握不敢小觑。
丰田：王者归来
2006年年底丰田公布的一项数据显示：在2006年年底，丰田已经以904万辆的全球汽车产量成为全球汽车市场的第二大制造商，而这一数字与上一年相比增长了10％。2007年丰田预期将在全球提高4％的产量，汽车制造总量达到942万辆。流传已久的预测终于尘埃落地，2007年，日本丰田替代老迈的通用汽车，坐上全球最大汽车制造商的"宝座"。
来自国际三大评级机构惠誉评级的汽车分析师Tatsuya Mizuno说："从丰田汽车2007年目前的盈利状况和现金流来看，它已经超越了通用汽车成为全球汽车制造业的NO.1。"从2005年开始，全球汽车行业总体经营情况之黯淡可以用"惨烈"来形容，福特连续8个季度亏损，通用也在持续亏损，全球其他汽车公司多举步维艰。一片惨淡之中，唯有丰田汽车这厢"风景独好"，延续近年来蓬勃之势，2006年首度超越福特，市场份额跃居全美第二，仅次于通用。而这一切的得来，丰田独具特色的本土营销功不可没。
纵横欧美
1.文化认同
丰田推出针对美国新一代的Scion汽车大获成功，该车的销量由2006年的15.6万辆增至2007年的17.8万辆，其成功很大程度取决于丰田对该品牌的营销战略、广告、销售规划、促销以及网络营销等手段。丰田品牌的营销更大层面是加强与顾客直接沟通的"一对一"营销，以及顾客忠诚度的培养。
Scion品牌营销副总Jim Farley认为："我们需要从更深层面上了解顾客，就要从文化上了解他们，同他们建立情感上的联系非常重要。"为了从情感上加深顾客对丰田品牌的认同，丰田在美国本土的营销活动，甚至比本土的通用和福特更有美国色彩。
为了寻求载货卡车产品在市场上的突破，考虑到美国卡车或货车司机主要行驶范围多是乡村公路，音乐是他们漫长路途中不可缺少的伴侣，丰田选择"音乐之路"开创新局面，对美国著名乡村音乐二人组合Brooks & Dunn进行为期两年的赞助。通过音乐，让消费者从情感层面和精神层面接受丰田。
为了唤起更多目标客户对丰田品牌的认同，丰田不遗余力地出现在备受美国民众喜爱的橄榄球比赛，甚至巡回钓鱼比赛的现场。
2."一对一"营销
"一对一"的营销理念在丰田历史上耗资最大的Tundra卡车推广活动中得到充分的体现。丰田将整个营销活动分散开来，利用大众传媒让消费者知道Tundra是最好的货车，尤其让消费者惊喜的是，在众多小社区里Tundra派销售代表前往建筑工地、钓鱼和打猎比赛现场等这些目标客户出现的场所，开展各种活动，和意见领袖一起对卡车买主进行"一对一"的营销。为此，丰田培训24 000名经销商员工，服务于Tundra顾客。"一对一"营销的另一好处是它使整个购车流程十分个性化，顾客可以用自己喜欢的任何方式去设计自己的丰田汽车。
3.加大投入，提升品牌影响力
日本人的经营之道是严格控制成本，不多花一分钱。因此，单从利润上讲，丰田已获得了无可争锋的地位，但在技术上却无法在那些欧洲企业面前"班门弄斧"，在品牌和文化上也无法与山姆大叔们争锋，这些都大大折损了丰田品牌的附加值。因此，为了改变这种局面，提升自己的品牌价值，丰田不惜成本，加大了在研发上的投资和广告费用的支出。丰田的做法虽与传统的经营理念相悖，但却在一步步实现全球汽车制造业"第一把交椅"的梦想。
2006年的年报上显示，丰田较之上年度的研发成本增加的数字为1 849亿日元（约合人民币128亿元）。据了解，雷克萨斯2007年在华广告推广的投入从1亿元增加到2亿元人民币，在日本和欧洲，雷克萨斯同样斥巨资建立网络与品牌，丰田正极力把雷克萨斯打造成世界级的豪华品牌。为了抢占欧洲市场的制高点，丰田毅然投身F1（国际汽联一级方程式世界锦标赛），每年在F1中的投资超过3亿欧元，是10支车队中最多的。为了在全美向主流汽车用户宣传丰田的混合动力技术从而带动使用混合动力技术车型的销售，丰田于2006年10月在美国启动了一个涉及资金超过百万美元的混合动力车型推广计划，该计划于2007年在中国开始。
所有这一切不寻常的举动，都是为了提升品牌。让人们忘掉其"简单而可靠，性价比高但技术含量低"的品牌印象。
研发成本的加大是为了实现技术上的领先，在传统汽车技术上，丰田虽然也在不懈努力，但几十年的差距使它几乎没有可能短期内全面赶超欧美汽车厂家。丰田把更多希望寄托于混合动力和氢燃料电池这些新能源的开发上，并在混合动力方面的投资显现成效。丰田花大力气的开发与炒作，致使全球掀起一股混合动力之风，而欧美的前辈们也不得不老老实实地"跟风"，这为丰田带来绿色环保和未来技术领先的企业形象将会回馈到品牌中去。
丰田的中国之旅
丰田在欧美市场上的成功，并不意味着在中国市场上的成功。从1978年正式登陆中国到现在，丰田的发展也是在蜿蜒曲折中前行。对中国市场的错误判断使其一度失去了"领土"，而对中国市场的重新定位，重新重视这片占世界1/4人口有着巨大消费潜力的土地，并开始一系列收复"失地"的行动。
丰田在中国的大事记：
◆1964年，丰田皇冠轿车首次进口到中国；
◆1978年，丰田在中国打出"车到山前必有路，有路必有丰田车"的广告；
◆1998年11月，四川丰田成立；
◆2000年6月，天津丰田成立；
◆2002年8月29日，丰田与中国第一汽车集团公司签订全面合作协议；
◆2002年10月8日，丰田在中国生产的第一辆轿车威驰(VIOS)在天津丰田公司总装车间下线；
◆2002年10月21日，成都一汽汽车有限公司在成都正式挂牌成立，四川丰田纳入一汽集团体系；
◆2003年4月，丰田宣布要在中国生产花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰四款车型；
◆2003年7月15日，一汽丰越汽车公司正式挂牌，陆地巡洋舰的生产进入实施阶段；
◆2003年9月5日，霸道在四川丰田下线；
◆2003年10月8日，陆地巡洋舰在长春下线；
◆2006年，广州丰田凯美瑞夺取CCTV年度最佳车型的桂冠。它的高性价比和靓丽大方的外形迅速占领了市场，强烈冲击着人们的眼球。
不难看出，从1978年到1998年四川丰田成立的20年间，丰田在中国的发展几乎是空白。在2002年8月29日与中国第一汽车集团公司签订全面合作协议之前，几乎没有任何作为。恰恰是这段空白，导致丰田在中国市场的影响一度萎缩。
1.失去的20年
一位丰田负责人说："如果在中国市场取得了成功，就意味着丰田公司向全球化走完了最关键的一大步。我们的目标是成为中国市场第一。"有人用"起了个大早，赶了个晚集"来形容丰田，实在是再恰当不过了。
从进入中国市场到20世纪90年代前期，丰田在中国市场坚持"只卖汽车不卖技术"的原则，只想通过进口的方式来占领中国市场，赚取超额利润，而这一战略也一度非常成功。究其原因，主要和当时的国内情况密切相关。
20个世纪80年代到90年代初期，中国的汽车市场主要是进口车占主导，日本车更是独占鳌头，进口数量达到80万辆。据统计，丰田在进口车的比例中高达40%，皇冠、花冠、佳美作为中高档公务用车源源不断进入中国。但从1994年起，中国加强了宏观调控，进口轿车的规模从以往的每年18万辆迅速压缩到1996年的5.8万辆，并快速下降到1999年的1万多辆。进口规模的缩小，致使日本车首当其冲地销量大减，家喻户晓的皇冠黯然退出了中国"舞台"，而以桑塔纳、捷达为代表的中国产德国品牌车，迅速占据中国市场半壁江山。
"无可奈何花落去"，虽然丰田在20世纪90年代仍然占据着中国市场进口车数量第一的位置，但曾经的辉煌已一去不复返。在进口车战略日渐失效的同时，丰田在中国也失去"人心"。
20世纪80年代中期，中国为了发展汽车工业而寻求合资，触角首先伸向了丰田。当时，正值日本汽车工业腾飞之际，丰田正全力"进攻"北美市场，无暇顾及中国市场，同时，对中国市场的判断失误，导致丰田迟迟不愿意在中国实现本土化生产。当时丰田明确表态，认为中国没条件生产轿车，顽固地坚持"以建立销售代理网络的出口为打入方式"。此外，日本为了保持在亚洲的技术优势地位，一直倡导"雁形"模式，要做亚洲汽车工业的"领头雁"，并表示要在技术上保持平均领先中国15年的水平。丰田作为日本汽车工业的"长子"，更是不遗余力地奉行这一政策，这一做法使一心要发展汽车工业的中国人很难接受，对日本企业的不信任感加深，合资的天平向欧洲企业倾斜。
商场竞争如逆水行舟，不进则退。在丰田无所作为的20年间，大众、通用、福特等欧美众多品牌与国内企业纷纷合资建厂。德国大众"双管齐下"，分别与上汽和一汽两家中国最有实力的企业建立了合资公司，生产从桑塔纳、捷达到宝来、高尔夫、帕萨特直到奥迪A6、A4的全系列产品，一度占据了中国市场的半壁江山；美国通用虽在20世纪90年代后期才进入中国，但它采取了"高位入市"战略，一次性投资就达15亿美元，雄厚的资金实力保证了上海通用从一开始就确立了其产品技术领先的地位，别克品牌的声誉在中国已相当稳固。合资品牌汽车已渐渐形成气候，而丰田坚守自己"只卖汽车，不卖技术"的理念，更被解读为"只想在中国捞一把而无合作诚意"，逐渐从中国市场上淡出，从人们的视线里消失，并且给中国汽车界人士和普通民众留下不愉快的回忆。
但是，追逐利益是商人永远的信条。就在这种情势下，丰田回过头来重新审视这块曾经战斗过而如今已被欧美品牌所占据的土地，重新开始采用"非常"的方式，进行"绝地反击"。
2.腾挪闪躲，二次布局
2004年，鉴于日、欧、美汽车市场逐渐趋向饱和，丰田制定了一个名为BRICs的全球发展战略。根据这一战略投资计划，丰田将在未来的几年里集中拓展人口众多、经济发展势头良好的"大象经济体"--巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（India）和中国（China）四个市场，这4个人口大国占世界15%的巨大的新兴市场，BRICs计划的目标是10年之内将这4个国家的产能提高至目前的10倍。中国是全球增长最快的汽车市场，自然成为丰田整个BRICs计划的重中之重，丰田计划到2010年，从当时的3%的市场份额左右上升到10%，以赶上其跨国竞争对手德国大众和美国通用。由此，丰田拉开了中国战略调整的序幕。
2005年，丰田在中国的市场份额仅为4.3%，位居第十，列国产汽车品牌吉利之后。大众以15%的市场份额高居榜首，同是日资企业，本田以9%位列前三甲，尼桑以5%居第七位。丰田显然不能满意这样的市场表现，随着"北'牵'一汽丰田、南'携'广州丰田"战略布局的完成，2006年开始"绝地反击"，一路高歌猛进。
"三级跳"发展战略
"三级跳"的发展战略是丰田前社长奥田硕为丰田在中国量身制定的。"利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽-以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统-与天汽合资，拿到轿车项目-以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴（或实现独资）-与一汽和广汽合作，在中国形成'南北夹击'之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步。"这就是其发展战略的具体思路。
1986年3月18日，天津市汽车工业公司与日本大发工业公司签署《夏利轿车许可证合同》，开始进行技术转让合作，当时丰田持有大发10%的股份，对项目进程了如指掌。"三级跳"战略确定后，丰田加大了在大发的股份，1994年占30%，1998年占51.2%，使之成为丰田的子公司，丰田顺理成章地介入天汽。
在1994年至1996年间，丰田以天津地区为中心，陆续建立19个零部件的合资生产基地来发展零部件，包括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发动机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。
2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司，天津丰田成立。
但是丰田认为，天汽是一家在中国国内仅被允许生产小型汽车的准大型企业，与"世界丰田"的形象和战略并非完全吻合。同时，由于中国政府政策限制每个外方只能建立两家合资伙伴，已经有天汽和四川旅行车制造厂两个伙伴的丰田，下一步就是图谋如何从天汽身上跨过，去找寻更强大的伙伴。
在天津丰田成立的同时，丰田对天汽夏利的换型车进行技术援助的计划也获得中国政府的批准，这就是2000年12月15日下线的夏利2000，与夏利2000同时下线的还有上海通用的赛欧。
仅过一个月，夏利2000便抢先入市，而赛欧"面世"却是四个半月后的事情。然后，赛欧热销至今，而夏利2000上市不久就能马上提车，甚至出现库存，此后更是一蹶不振，市场表现十分狼狈。除了外形不被国人喜欢、夏利品牌形象的拖累之外，夏利2000没能等到建立起完善的零配件销售体系就仓促上市，这才是导致失利的重要原因。夏利2000上市之后不久，就有用户出事故后发现维修时零配件很贵也很难买的现象，这是因为在夏利2000项目上，天汽与丰田之间仅仅是技术合作的关系，零部件供应和售后服务的衔接让人担忧。
对赛欧与夏利2000截然相反的市场表现，有人总结为："通用不仅是在中国造轿车，更是在中国推行先进的经营理念；而在夏利2000身上，确实很难看到丰田经营理念的精髓。"实际上，在许多媒体记者的眼里，夏利2000完全可以算作丰田在中国的第一款车，但每当记者一提及此言，丰田便忙不迭地否认。在丰田的T-1（后定名威驰新风）下线之后，当时的天津丰田公司总经理长谷川俊就严正纠正了人们的这一"错误认识"。他说："T-1是丰田公司在中国市场上正式生产的第一款国产车……不可否认的是，夏利2000的开发采用了丰田技术，原型车的开发也是丰田的车型，但生产、销售过程都是由天津夏利汽车公司负责，因此与丰田公司本身并没有直接的联系。"用T-1来命名丰田的第一辆车，看似顺理成章，但似乎稍嫌草率，因为它并不是个理想的名字。不过，丰田的用意再明显不过，就是向世人宣称，这才是丰田在中国的第一辆车！当通过前期宣传达到这一效果后，T-1这个名字的使命宣告完成，很快被正式命名为威驰新风。
一个简单的命名小游戏，被丰田聪明地利用来澄清了自己品牌的纯洁性，同以前混淆视听者划清了界线。
在市场策略上，丰田更是与天津夏利界线分明，不愿扯上一点关系。"我们从开始就没有考虑借用天津夏利的销售网络。汽车的品牌意识非常重要，这次我们所生产的T-1上面挂的是丰田的标志，说明这是丰田旗下的一个新产品。为了配合这个产品的销售，经销商网络当然也应是丰田全新的销售网络。"长谷川俊说。
由于有夏利2000的探路，威驰新风上市后，市场表现还算说得过去，给认定T-1只许胜利不许失败的丰田吃了一颗定心丸。
但夏利2000的失败对天汽而言，不啻于是个噩梦。由于夏利车型老化，夏利系列轿车在2001年全年市场占有率下滑到1996年以来的最低点，销售不畅直接导致天津汽车全年亏损8 800多万元。并入一汽集团后，根据一汽夏利的公告，2002年出现7.9亿元亏损。同时，天汽集团营销网络的无力、人员的臃肿、管理的不善，也使丰田对这个合作伙伴颇为不满。
同时，四川丰田的柯斯达项目虽然取得了不俗的业绩，2001年产量达到2007辆，2002年突破3 000辆，但它只是个商用车项目，难以做大，无法支撑丰田在中国的战略框架。再者，多年来四川丰田用以主打天下的只有柯斯达客车这个单一车型，未来发展十分渺茫。
寻找更强大的中方伙伴,丰田已到了等不起的关头。
2002年6月14日，天汽与一汽的重组协议正式签订。名为重组，实质上是天汽被一汽收购。对丰田而言，一下子从与天汽的合作，转变为与中国最大的汽车集团一汽的合作。
2002年8月29日，丰田与一汽在北京人民大会堂签署全面合作协议，丰田全线进入中国。
在一汽与丰田合作的新闻发布会上，当时的一汽集团掌门人竺延风同时宣布"并购四川旅行车制造厂"。据当时相关知情人透露，把四川丰田纳入一汽集团，是丰田对一汽提出的合资条件之一，具有东北人豪爽性格的年轻少帅竺延风也许没有料到，信誓旦旦与一汽全面合作的丰田会在事后背信弃义，另寻新欢。
按照中国现行政策，一个跨国公司只能与两家中国企业合资。过去，丰田的两个中方合作伙伴是天汽集团与四川旅行车制造厂，但天汽和川旅先后被一汽集团收购，这样，丰田就变成只与一汽集团一家中国企业合资。
经过一番腾挪闪躲之后，丰田不但完成与中国最强大汽车企业的"联姻"，而且手中还多出了一张合资"牌照"。很快，业界就传出丰田将与广汽合作，在广州生产佳美的消息，这不能不让一汽感到非常被动。
一位业界人士指出，丰田的这种做法可以说有些违背道义，但对实现其中国战略而言，却是最厉害的一步棋。
更有专家尖锐地指出，一汽和丰田的合作,是没有资金合作的战略合作。说白了，就是丰田拿出几个车型作为与一汽合作的"跑腿费"。根据丰田与一汽对外发布的资料，丰田除了将4款越野车给了一汽之外，恐怕让一汽满意的只有将在天津建立以生产皇冠系列为主的轿车基地。
一汽与丰田合作宣布之后，丰田在中国的战略布局似乎很明朗了：高档豪华轿车在一汽合资厂制造，中低档的经济型轿车在天汽合资厂制造，商用车、特色车（SUV／MPV等）在四川丰田合资厂制造。这是丰田汽车公司在中国投资生产的最理想的战略构想，也是其继大众之后图谋称霸中国市场的战略地图。
但这并不是丰田的全部想法。丰田更想实现的是"一南一北"两大基地，互相配合，对中国市场形成"夹击"之势。
丰田佳美是出口到中国数量最多的车型，对于丰田来说，在中国市场的主战场--中级车领域，目前还没有能与佳美车型相竞争的产品。广州本田凭借雅阁单一车型在中国市场大获其利的示范效应，让丰田对佳美期望值极高。选择广州，既可以与本田、日产共享资源，降低成本，形成日系车的集群优势，又能够获得比与一汽合作更多的对合资公司的控制权。更重要的是，丰田就可以效仿大众在中国"南北大众"的布局，构筑"南北丰田"，以在中国市场上尽快追赶竞争对手。
"借道"战略：丰田的"棋"还没下完
强化品牌战略和建立丰田独具特色的销售体制是丰田在中国最紧要的两大课题，由于丰田本土化生产的滞后，与大众、通用、本田等较早在中国投资建厂的竞争对手相比，丰田在中国的品牌知名度较低。
"随着中国汽车市场逐渐从卖方转向买方，销售环节越来越成为企业输赢的关键因素。"福特中国总裁程美玮曾经如此分析，但这恰是丰田的强项。
2003年10月28日，一汽与丰田合资成立了一汽丰田汽车销售有限公司，主要经营一汽与丰田合资生产的柯斯达、威驰、皇冠、陆地巡洋舰、花冠以及达路·特锐等品牌。除此之外，该公司还将经营上述品牌的汽车零部件及相关用品，并为用户提供售后服务。到11月正式开业时，一汽丰田销售公司在中国开设的经销店已达到68家。
中国机械工业联合会副会长张小虞说："丰田一旦正式在中国投资生产，全世界汽车公司都会感到紧张，也可以看成世界汽车工业在中国市场真正的竞争时代的到来，因为丰田的企业文化、管理、销售、零部件、产品开发以及其产品适合于亚洲人和中国人的特点，都是有目共睹的。"丰田社长张富士夫表示，2010年，丰田想占中国汽车市场10%的份额。他的理由是，届时中国汽车市场的乘用车年销量保守估计是400万辆，丰田占到40万辆应该不成问题。应该说，10%不过是丰田的一个底线数字，与韩国现代宣称20%中国市场占有率相比，丰田报出的这个预期目标很难被怀疑。
虽然"重手"频出，但丰田的"棋"并没有下完，它似乎对独资更感兴趣。"可以看出，丰田在中国就是'借道'问题，先'借'大发，然后'借'天汽，现在'借'一汽和广州，其最终目的是自己独立行事。"丰田毕竟在中国市场图谋将近30年，虽然一度对中国市场的错误判断导致在生产上滞后了竞争对手一大截，但丰田以它在中国市场早期建立的品牌影响力和人脉资源，步步为营地构建了庞大的销售、服务、零部件供应网络。
根据2007年初的统计数据显示，丰田已经精心地构建起了一个遍布全国各省的庞大销售、服务网络，其中SCTM认定店（国产车销售）26家、3S网点（车辆、零部件销售及维修服务）114家、TASS（维修服务）62家（3S除外）、ADD（零部件销售）13家。
丰田还花费500亿日元巨资兴建零部件厂，共成立了57家合资和独资零部件企业。这些零部件厂几乎囊括轿车生产的方方面面，遍布东北、华北、华中、华南、西南、西北。
丰田在近一两年内的迅速发展，虽不能算是一个奇迹，但是它却给国产汽车的发展提出了很多警示。从明确的发展战略到战略的一步步实施，这其中都需要注入十分的努力和精力。从目前的汽车发展趋势来看，国产汽车的发展状态良好，势头猛进。我们的自有品牌在学习丰田精神之余，应该多思考一下自己脚下的路如何走，如何能够在国内踏踏实实走好每一步的同时，走出国门。当然，这需要几代汽车人的努力！
