第三节 企业战略
在研究了企业的战略导向以后，我们就可以制定出具体的企业战略了。
在我看来，企业的战略应该包含以下的内容：
第一、明确的企业定位--我们的企业是做什么的。
以我们公司为例，我们把自己定位于为产业机器提供有价值的电动机驱动产品。这种价值将体现在实现节能、机构小型化和简化、直接驱动、提升性能，以及为机器量身定做驱动产品等方面。
第二、打造业内第一流的研发能力--我们企业的生命之根是什么，应该达到怎样的状态。
既然我们把技术研发能力作为企业的生命之根，我们就必须在后天不断夯实这个基础。为此，定义清楚什么才是第一流的研发能力，怎样的研发能力才能保持我们企业的生命力和竞争力这是十分重要的。
第三、产品战略和营销战略--我们做什么产品，顾客是谁。
我觉得产品战略和营销战略这两件事情是要放在一起考虑的。我们企业以前曾经是一个注重产品和技术的公司，对于市场营销比较缺乏应有的观念。在这种纯技术本位的思想引导下，我们脱离市场，闭门造车，无论在产品设计上还是营销上都是脱离实际。虽然我们开发了不少产品，有不少产品是超前的，也有不少是没有市场需求的，假如我们能够更多地接近市场，我相信我们应该会更好一些。我觉得这种错误是一个技术型企业常常会犯的错误，我们必须要予以更正。我们应该成为一个技术型的但是具备市场观念的企业。
在我们公司所采用的多产品战略中，我们要为每一个产品找到准确的市场定位，在产品立项开发之前，已经应该要考虑好营销战略。我们要了解在这个细分市场中，谁是我们的目标顾客，他们的期待是什么，与竞争对手相比，我们有什么竞争的法宝？我们的定价原则是什么？我们如何接触到终端顾客，并实现成交。我们必须设想自己是顾客，并为顾客找到购买的理由。
在一个多产品战略的企业中，营销战略的设计是比较复杂的，也是我们正在努力探索的一件事情。我觉得做营销对于我们而言是所有企业元素中最难的一件事情了，其中充满了不可控和不可捉摸的因素，很多的东西无法用理性和逻辑去解释和参透，到目前我也找不到一个公式去套。应该承认，营销是我们的一个瓶颈，这道题目该如何破解，还有很长的一段路要去摸索。
第四、物流战略--用怎样的方式来实现这些产品，并准确地交付到顾客的手中。
当产品和细分市场已经基本定义清晰以后，最重要的就是后台如何来实现了。物流战略是我们在满足产品的品质目标和价格目标的前提下，采用何种物流方式来达成。
物流战略的题目是：
1．在保障品质/交期/成本以及有限的资源的前提下，如何规划合适的物流路线（原料-生产-交付的整个过程），以满足营销战略所设定的目标。
2．生产计划的模式是什么？
物流战略中首要的问题是如何设计P/M（采购与自制）的问题，这对于像我们这样的多产品的企业，虽然我们已经培育了一个供应链，但是要完全达到我们所要求的品质和交期目标，还是有些不足的。在经历了诸多的挫折后，我们终于想明白了一件事情，这是因为我们的品质要求和交期要求与供应链的品质定义和服务定义之间存在着不小的距离。我们很难要求厂商达到我们所标定的要求，因为这与厂商的观念、资源、管理能力都有关系，不是短时间内能够解决的。在搞清楚问题的本质后，所以我们采取的策略是：我们要充分使用外部资源能够提供的资源的品质，对于外部资源比较不可控的部分，我们必须投入自己的资源去做，只有这样我们才能在妥善利用供应资源与我们的品质的一致性要求之间找到交点。
物流战略的第二个棘手的问题是，如何平衡物料计划，使得物料具备可获性，并能确保交货期，同时也不至于使库存和资金占用量过于庞大，这对于我们也是一个不轻松的题目。我们如何来减少物料的品种，增加物料使用的机动性呢？我们不可能做到像戴尔这样的零库存模式，我们唯一要做的事情是努力减少物料的品种，增加物料使用的机动性。这需要我们的设计工程师们在做产品设计的时候就要考虑到物流的管理成本。
物流战略的第三个问题是生产模式的问题，如何建立高效的生产管理系统，以及实现快速的生产速度，能够尽可能快地缩短产品的生产周期，实现快速的交付以及提升物料的周转率，并增强柔性化。对于多产品战略的制造型企业来说，这是一个极大的挑战。但是，在这个方面，我们有一个很好的老师，那就是日本的精益生产管理模式。虽然我们不能够全部照搬，但是却是有很多良好的工具和方法可以借鉴。我们还必须通过自己的探索，走出一条适合自己企业的精益化生产道路来。
